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M&A Thought Leadership: Frontloading ist in M&A-Prozessen sinnvoll

M&A Thought Leadership: Frontloading ist in M&A-Prozessen sinnvoll

Frühes Scheitern ist billig.

Wir wissen aus dem Software-Engineering und dem Designdenken, dass ein frühzeitiges Versagen im Prozess billiger ist als ein Versagen in späteren Phasen. Wir passen dieses Denken an den M&A-Prozess an und sorgen im Rahmen der Due Diligence für den Erfolg der Merger-Integration. Ich nenne das Frontloading.

Erfolgreiche Integration und Synergien als Ziel in allen Phasen des M&A-Prozesses.

Also, warum machen wir Frontloading? Das Frontloading wird durch das Ziel getrieben, ein erfolgreiches Merger Integrationsprojekt vorzubereiten und durchzuführen. Alle erkennbaren Risiken, Anstrengungen und Hindernisse werden bereits während der Due Diligence identifiziert und berücksichtigt. Diese Risiken, Anstrengungen und Hindernisse beziehen sich sowohl auf das Target als auch auf den Acquirer.

Minderungen oder Vermeidungen von Risiken werden im Rahmen der Due Diligence geplant oder durchgeführt. Die Integrationsanstrengungen bei Fusionen werden geschätzt und geplant. Alle Hindernisse, auf die wir bei der Fusionsintegration stoßen könnten, werden identifiziert und die Beseitigung oder Abschwächung geplant. Beispiele für Hindernisse sind fehlende Ressourcen oder fehlende Budgets für die Fusionsintegration. Während fehlende Ressourcen durch die Nutzung zusätzlicher Ressourcen oder die Anpassung des Fusionsintegrationsplans gemildert werden könnten, könnten fehlende Budgets bereits während der Due Diligence geplant werden.

Auswirkungen des Frontloading

Es gibt mehrere positive Effekte des Frontloading für den Betrieb des Fusions- und Akquisitionsgeschäfts:

- Eine realistischere Einschätzung, ob die Fusion überhaupt Sinn macht. Klarheit über nachteilige Themen wie Risiken und Hindernisse vervollständigt die unternehmerische Sichtweise, um eine fundierte Entscheidung über eine Fusion zu treffen. Frontloading erhöht die Fähigkeit, eine vollständige und ganzheitliche Sicht auf die geplante Fusion und die Integration der Fusion zu erhalten.

- Ein angemesseneres Erwartungsumfeld mit Führungskräften, die die Integration der Fusion überwachen. Wenn die Führungskräfte der Fusion zustimmen, wissen sie um die potenziellen Risiken, Probleme und Hindernisse, die gemildert wurden oder nicht.

- Realistischere Integrationspläne und Integrationsgeschwindigkeiten. Wenn Sie wissen, was bei der Fusionsintegration zu tun ist und über genügend Kapazität und Fähigkeit verfügen, sich schnell zu integrieren, ist alles in Ordnung. Ist dies nicht der Fall, riskieren Sie, dass Sie bei der Fusionsintegration scheitern oder schlechte Integrationsentscheidungen und -ergebnisse erzielen. Das Frontloading hilft, einige dieser unerwünschten Ereignisse zu vermeiden.

- Weniger Aufprall auf Hindernisse. Lassen Sie uns das klarstellen. Niemand stößt gerne auf eine Hindernisse wie fehlende Budgets und den Verlust der Dynamik der Integrationsbemühungen. Deshalb legen wir Wert darauf, Hindernisse zu identifizieren und zu beseitigen. Sind wir in der Lage, alle Hindernisse bei der Integration von Fusionen zu beseitigen? Definitiv nicht. Aber wir reduzieren die schiere Anzahl der Hindernisse und können mehr Zeit und Aufmerksamkeit auf die verbleibenden Hindernisse verwenden.

Infolgedessen sollten alle Unternehmen im Rahmen der Due Diligence das Frontloading anwenden, unabhängig davon, ob es sich um ein Asset Deal oder ein Share Deal handelt, ob das Ziel eine Aktiengesellschaft ist oder nicht.

Skalierung neuer Geschäftsmodelle in Unternehmen: Ähnlichkeit von M&A- und Digitalisierungsinitiativen

Skalierung neuer Geschäftsmodelle in Unternehmen: Ähnlichkeit von M&A- und Digitalisierungsinitiativen

Die Skalierung neuer, unbekannter Geschäftsmodelle ist ein beliebtes Thema in Großunternehmen. Diese neuen Geschäftsmodelle können aus internen oder externen Initiativen, aber auch aus Akquisitionen stammen. Wie können Unternehmen neue Geschäftsmodelle in solchen Situationen erfolgreich skalieren?

Nicht die übliche Fusion

Eine weit verbreitete Auffassung von Fusionen und Fusionsintegrationen ist, dass ein wichtiges Ziel solcher Aktivitäten darin besteht, Kostensynergien zu erzielen, Industrien zu konsolidieren oder Unternehmen in der Lieferkette zu kaufen. Größe und Wachstum sind ein zweiter Gedanke, wenn überhaupt. Dies ist in High-Tech-Branchen wie Pharma und Software anders. Dies ist bei der Akquisition und Skalierung neuer Geschäftsmodelle anders und noch anspruchsvoller.

Ähnlichkeit von M&A- und Digitalisierungsinitiativen

Ein großes Unternehmen erwirbt ein kleines Unternehmen, um ein neues Geschäftsmodell einzuführen. Ein Intrapreneur versucht, ein neues Geschäftsmodell in einem großen Unternehmen umzusetzen.  Beide stellen die gleiche Art von Herausforderung dar: eine bestehende Organisation dazu zu bringen, ein neues Geschäftsmodell anzunehmen.  Beides kann mit geeigneten, neuen Ansätzen gelöst werden.

Modulation des Unternehmensimmunsystems

Die Integration neuer Geschäftsmodelle erfordert neue Ansätze. Der Erwerber muss die Frage stellen: "Warum haben wir die Firma übernommen?" Wenn die Antwort lautet: "Weil sie anders sind" oder "Weil sie ein Geschäftsmodell haben, das für uns neu ist", sollte der Acquirer die Integrationsgeschwindigkeit und -tiefe sorgfältig bestimmen. Der Erwerber sollte auch sicherstellen, dass er seine eigene Organisation darauf vorbereitet, bereit und in der Lage zu sein, das neue Geschäftsmodell zu integrieren und zu betreiben. Die Vorbereitung darauf kann einige Zeit in Anspruch nehmen, was die Integrationsgeschwindigkeit beeinflusst.

Der Erwerber muss auch das "Unternehmensimmunsystem" managen, das typischerweise neue Geschäftsmodelle ablehnt, weil Mitarbeiteraussagen wie "hier nicht erfunden" und "so machen wir es nicht" zur Ablehnung neuer Aspekte führen können.

Änderungsintensität am Arbeitsplatz

Während bei der üblichen Merger-Integration die meisten Änderungen am Target-Unternehmen stattfinden, ist dies ein anderes Umfeld. Eine massive Änderung des Betriebsmodells der übernehmenden Organisation ist erforderlich. Eine solche Veränderung ist nur möglich, wenn die große Organisation bereit und in der Lage sind, sich zu ändern.  Darüber hinaus ist eine starke Befähigung und Unterstützung der Führungskräfte erforderlich, um einen solchen Wandel herbeizuführen.

Thoughts on merger synergies

Thoughts on merger synergies

A (positive) synergy is the increase in shareholder value coming from mergers and acquisitions activity. Below is a list of potential synergies that are usually considered for mergers and acquisitions. If a synergy applies for a deal and how big the synergy is has to be analysed and planned for each deal.

Keep in mind that synergies are not self-fulfilling prophecies. You need careful planning, execution and tracking of synergy related work to realize synergies.

Synergies seen from outside of the companies

Looking at a company from the outside, the synergies of a merger can come from the following sources:

Relationship to Suppliers

  • increased negotiation and purchasing power

  • consolidation of existing suppliers and contracts

  • leveraging better existing conditions for a supplier contract from target or acquirer

Supplied goods and services

  • increase in purchasing volume and potentially a decrease in price

Relationship to financial institutions

  • increased negotiation and purchasing power

Relationship to customers

  • increased negotiation and purchasing power

  • increased revenue from upselling and cross-selling opportunities

  • increase in portfolio assets to be sold to customers

  • increase in the number of customers and/or markets covered

Sold goods and services

  • revenue effects from broadened portfolio

  • faster time to market since acquired goods and services are available immediately for selling by the acquirer

Relationship to partners

  • increased number of partners

Relationship to government and states

  • potential synergies for corporate tax

 

Synergies seen from the inside of companies

Synergies for all corporate functions

  • Centralization of tasks and elimination of organizational and functional redundancies is often cited as a main source of synergies

 

Cost synergies

Looking at cost synergies, two main sources of cost synergies are often cited: elimination of redundancies and reduction of inefficiencies.

Learn more at the European workshop on merger integration.....

 

(C) Dr. Karl Popp 2017

What can i do for merger integration during due diligence?

What can i do for merger integration during due diligence?

Merger integration due diligence

We introduce merger integration due diligence as a new type of due diligence that arises from the objective “Maximize likelihood of integration success”.

Definition of merger integration due diligence

Merger integration due diligence has the goal to review the merger integration project and plans. 

All aspects of merger integration are being reviewed for viability and for likelihood of success. Viability relates to the work breakdown structure for the integration to be consistent and complete. It also relates to resources (employees and budgets) that have to be sufficient and available. The objective of the task is to maximize the likelihood of merger integration success.

Based on the decomposition of the merger integration task we can define the corresponding decomposition of the merger integration due diligence task.

Review of the design of the new entity

The design of the new entity has to be reviewed for consistency and completeness. We start with the business strategy and plan layer and review the defined business strategy for the new entity. Then we enter the second layer and ask questions like: will the business processes work? Are the business processes compliant with compliance rules? Is governance of the business ensured?
In parallel, we have a look at the business resources and at the questions: Are enough qualified resources planned and available? Are the assignments of resources to tasks sufficient? Are sufficient resources planned and available?

Review merger integration plans

Next we review merger integration plans. Keeping in mind the design of the new entity and the resource situation, we review the schedules and the steps of the merger integration plans. We ask questions like: Can the merger integration plan be executed the way it is defined? Will sufficient resources and budgets be available at the right time to execute the merger integration plan successfully? What happens if we run late or we have resource shortages?

Review merger integration project

This is the part of the review that is often neglected in practice. We review the structure and behavior of the merger integration project.
It is important to keep in mind that the word “project” implies that we have a professional management of the integration leveraging professional project managers, experienced with complex projects and equipped with skills of a certified project manager. We should also have a project steering committee in place that has wide competencies and can drive and take decisions quickly.
We also focus on getting answers to questions like: Do we have the right assignments of resources to merger integration tasks? Are the resources capable of executing their assigned tasks? Do the resources have appropriate social competences to lead people and convince them the integration is the right thing to do?

With the results of the merger integration due diligence, you are well prepared to have the right budget, business plan and integration approach.

Learn more at the workshop......

(C) Dr. Karl Popp 2016

Hacking post merger integration

Hacking post merger integration

This page gives you the hacking rules to survive without damages in post merger integration of technology companies. No Insults, but crisp rules that help you enjoy your day today integration work.

Post merger integration Rule 1: Plan ahead.

get a detail post merger integration plan in place early. PRE CLOSE.

 

Post merger integration Rule 2: Minimize process risk.

document all steps for post merger integration, assign, monitor. done.

 

Post merger integration rule 3: Kindergarten time.

make sure a nanny is there. engage post merger integration process coaches with the new team AND your managers working on the post merger integration.

 

Post merger integration rule 4: Executives LISTEN!

outsource monitoring, ENGAGE in speedy problem resolution during post merger integration.

Post merger integration rule 5: Be there or be square.

there is no remote control for companies. go and see.

 

Post merger integration rule 6: It´s a people game: managers.

carefully select your own managers working in the post merger integration project. if they are morons, they screw up the post merger integration. This one courtesy of Johannes Gerds.

 

Post merger integration rule 7: the right energy rules.

In post merger integration, positive people with energy are rockstars. negative people with energy are jerks. get rid of jerks.

 

Post merger integration rule 8: If you´re not accountable, nobody is!

That one is stolen from project management, but it is even more true in post merger integration. With two organizations merging, enforce clear responsibilities and accountabilities, otherwise your are bust!

If you like this, come and learn more at the European workshop on merger integration .....

 

(C) Dr. Karl Popp 2017

M&A-Digitalisierung: Vergleich der Geschäfte von Target und Acquirer

M&A-Digitalisierung: Vergleich der Geschäfte von Target und Acquirer

Akquisition von Neugeschäft

Heutzutage erwerben viele Unternehmen andere Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen oder versuchen, Startups zu integrieren, um die Bandbreite der Geschäftsmodelle zu erweitern und Disruption durch andere Unternehmen zu vermeiden. Aber wie analysiert und vergleicht man Unternehmen? Reicht eine grobe Analyse auf der Ebene des Geschäftsmodells aus, um Unterschiede festzustellen und Aktivitäten für die Post Merger Integration abzuleiten? Gibt es blinde Flecken? Hier sind meine Gedanken:

Unternehmensvergleich

In einer ganzheitlichen Sichtweise beschreiben drei Dinge das Geschäft eines Unternehmens vollständig. Die Strategie, das Geschäftsmodell und das Betriebsmodell.

Die Strategie definiert strategische Ziele und Maßnahmen. Strategische Ziele helfen, die Führung des Unternehmens zu steuern, aber einige strategische Ziele bestimmen auch, wie das Unternehmen gestaltet werden soll und wie die Abläufe für das Unternehmen gestaltet werden sollen. In einer meiner nächsten Posts werde ich diskutieren, wie man Strategien definiert und vergleicht, also konzentrieren wir uns nun auf den Vergleich von Geschäftsmodellen und Betriebsmodellen.

Vergleich von Geschäftsmodellen

Mit der Business Model Generation Methodik können Sie zwei Geschäftsmodelle vergleichen, indem Sie Informationen aus jedem der Modellelemente vergleichen: Value Proposition, Kanäle, Kundensegmente, Kanäle, Einnahmequellen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner, Kostenstruktur. Dies gibt Ihnen eine Reihe von Unterschieden auf Typ-Ebene, was sehr zu begrüßen ist. So, sagen wir, stellen Sie fest, dass die Channels unterschiedlich sind, der eine ist über einen physischen Shop, der andere ist über einen Online-Shop. Dann können Sie darüber nachdenken, sie getrennt zu lassen oder beide Angebote zu integrieren. Für Kaufhäuser sahen wir diese Kombination von Channels, die sich abspielten: im Geschäft kaufen, online zurückgeben; online kaufen, im Geschäft zurückgeben; online kaufen, im Geschäft abholen.

Bei der Verwendung der Business Model Generation Methodik müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass nicht nur die Freiheitsgrade beim Aufbau eines Geschäftsmodells die Quelle für Differenzierung und Disruption sein können, sondern auch die Freiheitsgrade beim Aufbau eines Betriebsmodells, welches das Geschäftsmodell implementiert. Worin besteht der Unterschied? Das Geschäftsmodell ist ein Typ-Level-Modell, das Ihnen sagt, was Sie tun müssen, während das Betriebsmodell viel konkreter ist und beschreibt, wie Sie es tun. Für das Beispiel eines Warenhauses würde das Betriebsmodell die Vorgehensweise bei der Bestellung von Online-Shops mit anschließender Abholung im Geschäft umsetzen.

Darüber hinaus sagen Ihnen die strategischen Ziele, wie Sie das Geschäftsmodell und das Betriebsmodell gestalten können. Diese Beziehung spiegelt sich im Osterwalder-Modell nicht wider.

Weitere Details zu Ähnlichkeiten von Geschäftsmodellen finden Sie in meinem anderen Blogbeitrag zu Elementen und Ähnlichkeit von Geschäfts- und Betriebsmodellen.

Detaillierung des Betriebsmodells

Um das Betriebsmodell des Ziels und des Erwerbers zu beschreiben, benötigen wir Details zu den folgenden Kernprozessen, deren Organisationen und Informationssystemen:

  • Ertragsgenerierungs- und Inkassomodell oder Wert zu Bargeld: Wie bringen wir Produkte über Kanäle auf den Markt und wie erzielen wir Einnahmen?

  • Innovationsprozesse: Idee zum Kundennutzen: Wie innovieren wir?

  • Produktionsbetriebsmodell: Lieferkette bis zur Auslieferung.

  • Betriebsmodell der Verwaltung: Finanzen, Controlling, Einrichtungen, Personalwesen und andere administrative Prozesse.

Beachten Sie, dass die strategischen Ziele und Maßnahmen auf das Betriebsmodell angewendet werden müssen, da einige der Ziele Ihnen helfen, die Struktur des Betriebsmodells zu bestimmen. Denken Sie nur an die strategischen Ziele "Kostenführerschaft" und "Qualitätsführerschaft". Diese beiden Ziele könnten durch den Aufbau von Betrieben operationalisiert werden, die sich mehr darauf konzentrieren, die Kosten niedrig zu halten oder die Qualität so hoch wie möglich zu halten. Die resultierenden Betriebsmodelle können sich erheblich unterscheiden.

Wie wir hier gezeigt haben, ist die Zusammenführung von Strategie-, Geschäftsmodell- und Betriebsmodellen in einem ganzheitlichen Modell ein wichtiger Bestandteil für die Modellierung eines einzelnen Unternehmens, aber auch für den Vergleich von Unternehmen bei der Bewertung von Fusionen und Übernahmen. Seien Sie gespannt auf mehr Denkanstöße beim Denkfabrik Wirtschaft Workshop.

Change management in post merger integration and the role of the change manager

Change management in post merger integration and the role of the change manager

Change management in PMI is the process and methods (tools) to manage the people side of the integration to achieve the declared PMI goals. Therefore, it is important to link the change management to the PMI strategy and the project management in the PMI project. (integrated change management approach). Both change management and project management support the PMI transformation – moving from the actual organization of the Target through a change period (managed via the PMI project) to the future state (successful integration of the Target organization). Integrating the newly acquired company into your own organization, you are ultimately going to be impacting the following aspects: PMI Strategy, Structure (process organization and structural organization), People (like job roles) and Culture. Whenever you adjust those elements in your own organization or at the Target level you need to manage the technical side as well as the people side.

The role of the Change Manager

Experience has shown that it is supportive to inform the top and middle management upfront and to use them as multipliers. In that regard the preparation of Q&As is helpful and enables to speak the same language and to deliver equal key messages.
Who might be the adequate change agent? This depends on your own as well as on the Target organizations. Supervisors and Managers are Change Agents. Change Management is a leadership topic. Enable managers in their role as change agents through empowerment and awareness-raising workshops. However the concrete involvement and role depends on your specific PMI project. Undertake a stakeholder analysis as early as possible to identify the sponsors and other important multipliers.
The key element in change management is to set up a good communication from the start of the PMI process onwards. There is a need to effectively communicate the change to the employees – communication cannot be overdone. Set up a communication plan already during the due diligence phase. The main questions in that regard are:
• What is my PMI vision and mission? Is my message clear?
• Who is my audience, who is the right sender? (strategy issues should be communicated by the
Top Management level, personal topics (WIIFM=what is in it for me) as new job role by the
direct lead)
• What are the key messages? When is the right time to deliver the message? What is the right
delivery method and frequency?

if you liked this post, please come to the European workshop on merger integration

Eine Sichtweise eines Praktikers zu Risiko, Risikowahrnehmung und Risikobehandlung bei Unternehmensintegrationen.

Eine Sichtweise eines Praktikers zu Risiko, Risikowahrnehmung und Risikobehandlung bei Unternehmensintegrationen.

Jede Akquisitions- und Fusionsintegration birgt zahlreiche Risiken. Tatsächlich haben Übernahmen und Merger-Integrationen aufgrund von Risiken einen schlechten Ruf. Viele Integrationen scheitern oder erreichen die Ziele nicht in ausreichender Weise. Deshalb ist es wichtig, Risiken bei M&A-Transaktionen und bei der Merger-Integration zu erkennen, zu bewerten und zu steuern.

Risiken können z.B. von der Zielgesellschaft, von der übernehmenden Gesellschaft und von der Integration der beiden Unternehmen ausgehen. Im besten Fall werden diese Risiken im Rahmen einer Due Diligence ermittelt, Gegenmaßnahmen geplant und alles so schnell wie möglich an das Integrationsteam übergeben.

Risikofindung im Rahmen der Due Diligence

Während die zielbezogenen Risiken im Rahmen der Due Diligence im Detail analysiert werden, werden die Risiken im Zusammenhang mit dem erwerbenden Unternehmen und die Risiken im Zusammenhang mit der Integration selbst oft vernachlässigt. Darüber hinaus können nicht alle Risiken allein im Rahmen der Due Diligence ermittelt werden, so dass bei der Integration neue unentdeckte Risiken auftauchen können.

Was du siehst, ist alles, was es gibt.

Wir lernen von Kahneman, dass die gefundenen Risiken sehr stark von der Erfahrung der Menschen abhängen, die nach Risiken suchen. Er sagt, dass Sie nur die Risiken finden werden, die Sie selbst erlebt, gehört oder gelesen haben.

Deshalb ist es sehr wichtig, Risikokataloge, erfahrene Integrationsmanager und Risikomanager einzusetzen. Gehen Sie durch den Risikokatalog, um zu sehen, ob es anwendbare Risiken gibt, nutzen Sie Ihre eigene oder eine andere Erfahrung, um zusätzliche Risiken zu ermitteln, und führen Sie einen Risikoworkshop mit einem erfahrenen Risikomanager durch.

Wesentliche Risiken bei der Fusionsintegration

Die Erfahrung zeigt, dass es bei der Fusionsintegration Risiken gibt, die bei jeder Akquisition auftreten. Während es viele Risiken außerhalb von Unternehmen gibt, wollen wir uns hier auf die Risiken innerhalb der beteiligten Unternehmen konzentrieren. Aus meiner Sicht sind diese immer wieder auftretenden Risiken:

  • Brain Drain/Attrition: Schlüsselpersonen oder ein großer Teil der Mitarbeiter des Targets verlassen das Unternehmen.

  • Probleme der kulturellen Integration: Die Menschen unter fühlen sich nicht wohl, fühlen sich verloren oder frustriert und damit steigt die Fluktuation und die Menschen verlassen das Unternehmen.

  • Falsche Wahrnehmung und Einschätzung der Integrationskomplexität und des Integrationsaufwands: Akquisitionen können in vielen Dimensionen komplex werden, wie z.B. Größe des Target- und Aquirer-Geschäfts, Anzahl der beteiligten Unternehmen, Länder und Standorte. Mit der Komplexität kann der Aufwand in die Höhe schnellen.

  • Schlechtes Management des Integrationsumfangs und des Integrationsprojekts: Dies sind generische Projektmanagement Probleme, die erneut auftauchen. Sie treten auch in Merger Integrationsprojekten auf.

Wie man mit Risiken umgeht

Meiner Meinung nach gibt es vier Möglichkeiten, mit Risiken umzugehen: Ignorieren, überwachen, mildern und verkaufen. Das Ignorieren von Risiken ist eine gefährliche Alternative. Wenn überhaupt, sollten Sie die Nichtbeachtung nur für ein Risiko verwenden, das Ihrer Meinung nach nur sehr begrenzte Auswirkungen auf den Erfolg der Fusionsintegration und eine sehr geringe Wahrscheinlichkeit hat. Und Sie müssen sich des Unterschieds zwischen Wahrscheinlichkeit und Wahrscheinlichkeit bewusst sein. Wahrscheinlichkeit bedeutet, dass Sie nur eine Schätzung über die Möglichkeit haben, dass ein Risiko besteht, wahr zu werden und die Fusionsintegration zu beeinflussen.

Die Risikoüberwachung ist ein etwas besserer Ansatz für Risiken. In diesem Fall beobachten Sie einfach die Risiken, um zu sehen, ob sich die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen geändert haben. Wenn sich die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen erhöhen, können Sie zu einer der folgenden Alternativen wechseln.

Die Risikominderung ist der bevorzugte Ansatz. Das bedeutet, dass Sie versuchen, Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um das Risiko zu vermeiden oder die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen des Risikos zu verringern. Seien Sie sich bewusst, dass Abhilfemaßnahmen Menschen, Zeit und Budget benötigen, um zu funktionieren.

Wenn bestimmte Risiken als massive finanzielle Auswirkungen wahrgenommen werden und nicht angemessen gemildert werden können, sollten Sie diese Risiken an Versicherungsunternehmen verkaufen. Ein Beispiel sind Umweltrisiken von Produktionsanlagen.

Literatur

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.

A practitioner´s view on risk, risk perception and risk handling in merger integrations

A practitioner´s view on risk, risk perception and risk handling in merger integrations

Every acquisition and merger integration carries numerous risks. Actually, acquisitions and merger integrations have a bad reputation due to risk. Many integrations fail or do not reach objectives in a sufficient manner. This is why it is important to detect, evaluate and to manage risk in M&A transactions and in merger integration.

Risks can e.g. originate from the target company, from the acquiring company and from the integration of the two companies. In the best case, these risks are determined in due diligence, mitigations are planned and all is being handed over to the integration team as soon as possible.

Risk discovery in due diligence

While the target related risks are analyzed in detail in due diligence, the risks related to the acquiring company and the risks related to the integration itself are often neglected. In addition, not all risks can be determined in due diligence alone, new undiscovered risks might come up during the integration.

What you see is all there is

We learn from Kahneman that the risks that are being found depends very much on the experience of the people looking for risk. He says that you will only find the risks that you have experienced, heard about or read about.

This is why it is very important to use risk catalogues, experienced integration managers and risk managers. Walk through the risk catalogue to see if there are applicable risks, use your own or somebody elses experience to determine additional risks and run a risk workshop with an experienced risk manager.

Key risks in merger integration

Experience shows there are risks in merger integration that occur in each acquisition. While there are many risks outside of companies, let us focus here on risks inside the involved organizations. From my point of view, these reoccurring risks are:

  1. Brain drain/Attrition: key employees or a large share of employees from the target are leaving.

  2. Cultural integration problems: people don´t feel at home, feel lost or frustrated and thus attrition increases and people are leaving.

  3. Wrong perception and estimation of integration complexity and effort: acquisitions can get complex on many dimensions like size of the target and acquirer business, number of companies, countries and locations involved. With the complexity, the effort may skyrocket.

  4. Bad management of the integration scope and integration project: these are generic project management problems revisited. They also occur in merger integration projects.

How to deal with risk

In my view, there are four ways to deal with risk: Ignore, monitor, mitigate and sell.

Ignoring risk is dangerous alternative. If at all, you should use ignoring only for a risk that you think has very limited impact on the success of the merger integration and very small likelihood. And you have to be aware oft he difference between probability and likelihood. Likelihood means you only have a guess about the chance of a risk to become true and impact the merger integration.

Monitoring risks is a slightly better approach to risks. In this case you simply watch the risks to see if the likelihood or the impact has changed. If a likelihood or impact increases, you might switch to one of the following alternatives.

Mitigating risk is the preferred approach. This means you are trying to establish counter measures to be able to avoid the risk or reduce the likelihood or the impact of the risk. Be aware that mitigations needs people, time and budget to work.

If certain risks are perceived to have a massive financial impact and cannot be properly mitigated you might want to sell these risks to insurance companies. One example might be environmental risks of manufacturing plants.

Books i think are worth reading on risks and perception of risks

In addition you should expand your knowledge about merger integration failures, perceptions of risk and handling risks using the following books:

Learn more at the workshop...

Thinking, Fast and Slow
By Daniel Kahneman

I know the following book is in German, but it is the best book on risks in merger integration and how the better acquirers are acting compared to mediocre acquirers.

(C) Dr. Karl Popp 2016

Skills of integration managers

Skills of integration managers

The success of a merger integration program highly depends on the skills of integration managers and the integration team´s skills. So, what are these skills?

Skills of Integration Managers:
Managers that assign responsible for managing an integration project on a day-to-day basis require various personal skills, such as listening, communication, stakeholder management and people skills. However, in addition to these “soft skills” Integration Manager require also more “harder skills” such as project management, business know how and organizational know how. The entire skill-set that is required for successfully managing a post merger integration can typically be acquired only through first hand experience on-the-job. Therefore a valid question in many cases is, if one single individual should manage an integration project alone. A team of people with complementary skills that is led by a senior executive might be a more appropriate solution for integration management in many cases. However, taking into consideration that corporate top performer are typically not sitting on the bench waiting to be assigned to any post merger integration project (but are rather already busy with other important tasks) staffing of Integration Management is a often marked by compromises.

 

Skills of integration team members:
Skills that are required on the level of integration teams might include among others leadership, operative know-howand team management. Different to Integration Management where only few peoplemight get involved (often located within one corporate center) 100 and more operationalmanagers across various geographic regions are easily tight up as team members in a post merger integration. This includes typically not only managers and staff from the buying company but also managers and staff from the target company. Therefore PMI training with regard to team members is often more complex than with regard to Integration Management. Due to confidentiality aspects, time constraints and geographic spread in many cases pure digital courses that are accessible across multiple technical devices and teaching environments are the only way to train 100 and more operational manager from both the buyer and target being.

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M&A Thought Leadership: Integration neuer Geschäftsmodelle: Dimensionen der Ähnlichkeit

M&A Thought Leadership: Integration neuer Geschäftsmodelle: Dimensionen der Ähnlichkeit

Egal, ob Sie ein Target integrieren, das ein Geschäftsmodell betreibt, das für Ihr Unternehmen neu ist, oder ob Sie Ihr Geschäftsmodell aufbrechen wollen, oder ob Sie Intrapreneurs bitten, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln; Sie werden vor einer großen Herausforderung stehen: wie Sie das für Ihr Unternehmen neue Geschäftsmodell integrieren können. "neu" bedeutet also, dass der Erwerber (noch) nicht in der Lage ist, die Prozesse auszuführen, die dieses Geschäftsmodell unterstützen.

Geschäftsmodelle und Betriebsmodelle

Ich möchte hier zwei Dimensionen trennen: Geschäftsmodelle und Betriebsmodelle. Ein Geschäftsmodell beschreibt, welche Waren oder Dienstleistungen von einem Unternehmen bereitgestellt werden und wie das Unternehmen für die Waren und Dienstleistungen entschädigt wird. Es ist ein Modell auf Typ-Ebene, wie ein Unternehmen, das Außendienst-Management-Lösungen in der Cloud gegen eine monatliche Lizenzgebühr betreibt. Es beschreibt bereits auf allgemeiner Ebene, was ein Unternehmen tut. Auf dieser Ebene der Granularität können Unternehmen leicht ähnlich sein.

Ein Geschäftsmodell ist in einem Betriebsmodell implementierbar. Das Betriebsmodell zeigt, wie das Unternehmen geführt wird und wie die Ressourcen des Unternehmens die entsprechenden Geschäftsprozesse im Unternehmen ausführen. Dieses Modell ist sehr konkret, detailliert und komplexer und beinhaltet Ressourcen, die in den Geschäftsprozessen wie Mitarbeitern oder Anwendungssystemen eingesetzt werden. Auf dieser Ebene der Granularität ist es schwieriger zu sagen, ob zwei Betriebsmodelle ähnlich sind.

Im Folgenden möchte ich Einblicke aus der Integration erworbener Softwareunternehmen über die Auswirkungen der Ähnlichkeit auf Fusionsintegrationen geben.

Ähnlichkeit der Geschäftsmodelle

Je ähnlicher die Geschäftsmodelle sind, desto besser lassen sich die Abläufe dieser Geschäftsmodelle integrieren. Die Abläufe könnten ähnlich sein; Vertriebs- und Buchhaltungsprozesse könnten nur kleine Änderungen erfordern. Aber es kann Probleme mit Überschneidungen in Unternehmen geben.

Für Softwareunternehmen bedeutet dies eine einfachere Integration in Entwicklung und Support, aber auch in Verwaltungsfunktionen. Daher sollten Sie nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden suchen, indem Sie die Geschäftsmodelle von Target und Akquisiteur bereits in der Due Diligence auflisten/modellieren.

Im Gegensatz dazu kann dies bei sehr unterschiedlichen Geschäftsmodellen eine Herausforderung für die Integration darstellen. Sie müssten sich entscheiden, ob Sie die verschiedenen Geschäftsmodelle weiterführen wollen und wenn ja, müssen Änderungen, die zur Fortführung beider Geschäftsmodelle erforderlich sind, in der Merger-Integration durchgeführt werden. Für Merger-Integrationen, die auf die Absorption abzielen, kann dies bedeuten, dass sich das übernehmende Unternehmen an ein abweichendes Geschäftsmodell des Zielunternehmens anpassen müsste.

Die Ähnlichkeit der Geschäftsmodelle ermöglicht eine höhere Geschwindigkeit der Integration: Je ähnlicher die Geschäftsmodelle sind, desto besser lassen sich die Abläufe dieser Geschäftsmodelle integrieren. Dies ermöglicht eine höhere Geschwindigkeit. Das Gegenteil ist ebenfalls der Fall. Wenn sich die Geschäftsmodelle deutlich unterscheiden, könnte dies zu einer langsameren Integration führen.

Ähnlichkeit der Betriebsmodelle

Betriebsmodelle implementieren Geschäftsmodelle. Wie ein Unternehmen funktioniert, ist eine wichtige Voraussetzung für die Integration eines Unternehmens. Je näher zwei Betriebsmodelle rücken, desto einfacher ist es, beide Unternehmen miteinander zu integrieren. Sie können Operations-Reifegradmodelle verwenden, um den aktuellen und gewünschten Zustand von Ziel- und Akquireroperationen zu bestimmen.

Ein Beispiel für ähnliche Betriebsmodelle ist, dass sie die gleichen Ziele für die Beschaffung beim Acquirer und beim Ziel haben. Wenn beide Unternehmen nach maximaler Lieferqualität in der Beschaffung suchen, könnte es viel einfacher sein, Beschaffungsprozesse zu integrieren, den Bedarf abzugleichen, Kostensynergien zu analysieren und zu planen.

Ähnliche Betriebsmodelle ermöglichen eine schnellere Integration. Wie ein Unternehmen funktioniert, ist eine Schlüsselfrage, um ein Unternehmen zu verstehen und zu integrieren. Je näher die operativen Modelle von Akquisiteur und Target rücken, desto höher kann die Integrationsgeschwindigkeit sein. Auch die Wahrscheinlichkeit von Skaleneffekten und Kostensynergien ist in solchen Fällen höher.

Jahrestagung pmi des bundesverbandes M&A:Denkfabrik Wirtschaft - jetzt anmelden

M&A Aktivitäten sind für viele Unternehmen nach wie vor eine wichtige strategische Option zur Steigerung des Unternehmenswertes und des Unternehmenswachstums. Nichtsdestotrotz ist ein Unternehmenskauf aber oftmals eine große und risikoreiche Investition und stellt insbesondere in der Post Merger Integration eine große Herausforderung für Unternehmen dar.

Es lohnt sich, dieser Phase ein hohes Maß an Management-Aufmerksamkeit zu widmen, denn nachhaltige Wertschöpfung erfolgt nicht durch den Kauf an sich, sondern durch erfolgreiche gemeinsame Integrationsarbeit.

Der Jahreskongress PMI des Bundesverbandes M&A und der angegliederte interaktive Design Thinking-Workshop „Denkfabrik Wirtschaft“ beleuchten die kritischen Erfolgsfaktoren und typische Vorgehensweisen bei der Unternehmensintegration:

  • Standardisierung und Best-Practices für den Integrations- und M&A-Prozess

  • Transformation des Integrations- und M&A-Prozesses durch Digitalisierung und
    digitale Tools

  • Kulturelle Integration im M&A-Prozess

  • aktuellste Erkenntnisse aus der internationalen wissenschaftlichen Forschung und Beratung im Bereich M&A und PMI aus europäischer und amerikanischer Perspektive


Die Teilnehmer des Workshops können Ihre Themen und Fragen aktiv einbringen und zusammen mit anderen Teilnehmern Lösungen erarbeiten und haben so die Möglichkeit, von den praktischen Erfahrungen anderer Unternehmen zu lernen und diese für sich zu nutzen.

Zwei kurze Keynotes runden das Programm ab. Dieses Format gibt es seit drei Jahren und es hat hervorragende Bewertungen der Teilnehmer erhalten.

Und das Erlebnis endet nicht beim Workshop, die Teilnehmer können in dem Arbeitskreis PMI des Bundesverbandes M&A weiter mit den anderen Experten zusammen arbeiten und sich austauschen.

Agenda und weitere Informationen finden Sie unter www.mergerintegration.events

 

What is merger integration? What do i have to do?

What is merger integration? What do i have to do?

The task of post merger integration

An important ingredient in acquisition strategy is how you integrate the acquired company. Let us describe the task of post merger integration with goals and objectives. You have to think well about goals and objectives, since these will define what is being done through merger integration.

Goal of the merger integration task

The goal of post merger integration is to plan and execute the integration of two businesses. WIthin each business, there is an organization and there are many processes, which are to be aligned and/or integrated.

Objectives of the merger integration task

  • Maximize likelihood of integration success: each merger integration tries to reach successful completion meaning that there is no failure of the integration.

  • Continue target operations: in most cases, it is important to not interrupt the target operations with merger integration activities.

  • Fit integration type: there are different ways to integrate two companies, which are determined in the integration strategy. more information about merger integration types can be found here: Merger Integration Types

  • Fulfill synergy objectives: every merger has synergy expectations and objectives. Merger integration is targeted at creating such synergies.

Decomposition of the merger integration task

There are three subtasks: designing the new entity, planning merger integration (project) and executing merger integration project.
The first two should be started during due diligence to ensure merger integration success.

Learn more from the book mentioned below or click here.

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Speed of merger integration

Due Diligence

Tackling problems as early as possible: frontloading

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(C) Dr. Karl Popp 2017

Country specific factors in merger integration

Country specific factors in merger integration

What is the impact of countries on merger integration activities? If you work on a transnational merger integration, you should have knowledge on such factors.

 

Multinational target companies span several different countries with subsidiaries in each of the countries. There are many factors in a specific country that influence merger integration activities that are on a supra national, on a national, and on a local level. In addition, there are social and cultural factors that differ by country or region like work days within a week, national holiday calendars, the political environment and the presence and influence of trade unions.

Those factors are:

  • Legal framework

  • Sociological framework

  • Cultural framework

  • Political environment

  • Technological environment

  • Ecological environment

  • Local environment of the company

Here is more background on some of the factors:

 

Legal framework

Each country has a specific set of laws and regulations which apply to merger integration activities. These affect e.g. the transfer of physical and intellectual property, corporate compliance and reporting requirements, the behaviour in competitive situations, regulations and procedures regarding employment and business transfers as well as calculation and payment of taxes.

For merger integration, the legal framework sets boundaries and regulates integration activities such as integration of companies into a single legal entity and restructuring. Merger integration managers have to have knowledge of such legal frameworks to determine the impact.

Cultural framework

National cultures might differ when talking about religion, ethnicity and class structures. But according to Hofstede, national cultures also define the equality/inequality within society, the individual and collective aspects, the gender roles as well as uncertainty avoidance and anxiety in a society. For merger integration, you have to be aware of such cultural aspects.

Political environment

How does the political environment affect merger integration? In an active view, politicians drive legislation and budget decisions. They will engage with the acquirer if the expected positive effects of the merger integration are high and serve the politician well.

In a passive view, politicians have to react on possible negative perceptions and outcomes or side effects of merger integration activities like strikes by the workforce in the case of restructuring. For merger integration you have to be aware of the political environment in each country that is affected by the integration.

Technological environment

Different industries have different needs for the existence or the availability of technology in a certain country. This might relate to national technological infrastructure like availability of power, cooling, heating, transportation as well as local suppliers having the right technology, skills and supplies.

Ecological environment

A company is always embedded in its local ecological environment. Natural resources,  ecology as well as environmental protection requirements are examples of the ecological environment. Results from due diligence might create work items for the merger integration like environmental recovery activities.

Local company environment

Besides macro-economic factors discussed above, each local company is embedded in a microeconomic context with local competitors and suppliers and employees and has to deal with local conditions for financing and local laws and regulations.

For merger integration, you should consider and respect the local company environment and determine the impact of changes, mostly with the help of local employees.


Learn more at the workshop....and read this book:

 

(C) Dr. Karl Popp 2016

 

Best practices for managing the integration project

Best practices for managing the integration project

Best practices for managing the integration project 1

Best practices in merger integration have to include many aspects like timing, project management, handling exceptional situations and decisions and when to end the integration project.

In merger integration activities timing is essential. So when is the right point in time e.g. to merge teams of acquirer and target that do similar things? When is the knowledge of the acquirer complete to integrate HR functions of the acquired company? When is the right time to end the integration project?

Merger integrations are also high-risk, high effort topics that have to manage numerous exceptional situations. Project management practices are made for such projects. But there is the risk of keeping project members hostage in reporting activities instead of focusing on resolving issues and completing tasks. So a key aspect is to find the right dose of project management for keeping project control by providing appropriate follow-up and execution of critical tasks and minimizing the project management workload on project members.

Let us quickly look at the topics:  “When to mix up teams working on the same topics?” and “When to declare the end of the integration project?”

When to mix up teams working on the same topics?

So when is the right point in time e.g. to merge teams that are working on the same tasks, selling to the same customers, producing similar work results? We discussed different aspects.

The first one is that the acquirer has to have sufficient knowledge about all departments or teams that have to be integrated. Without that knowledge it is impossible to plan and execute change management needed for the transition into a merged team.

The second aspect is if the time is right to integrate if the immediate value of integration is maximized or the confusion and trouble is minimized. One example is the immediate integration of finance activities for maximizing the value for the acquirer to be in control of finance. Another one is integration of sales teams to avoid having two different, competing sales teams as “one” face to the customer.

When to declare the end of the integration project?

Ending the integration project makes sense when at least one or more of the following goals have been reached:

·         integration plan has been fully executed,

·         benefits of the acquisition have been reached or

·         organizational performance (fully functioning and stable merged organization) is ensured.

The selection of one or more of these goals depends very much on attributes of the merger, specifically on the department (or corporate function) to be integrated, on the culture of the target and the acquirer and on the integration strategy, like e.g. if the target should stay separate or should be fully integrated into the acquirer.

Results of the vote on merger integration hot topics 2017

Results of the vote on merger integration hot topics 2017

Dear readers,

the voting period is over. Here are the results

Communication in merger integration is the most popular topic. This is a change compared to last year´s #1, which was "Best practices for managing the integration project "

The topic "Talking to Martians: Cultural integration issues and resolutions" is second. Business model integration finished third place.

Here is the results overview:

What will happen next? The top ten topics from the vote will be covered at the European workshop on merger integration. So we keep our promise that the workshop is made for you.

We will select a renowned expert to be the workshop lead for each topic.

Each topic workshop will be in teams of ten and will start with collection of your questions. Questions collected will be discussed in the team. 

We have limited seats, so SIGN UP NOW to make sure you can join the workshop and learn from the best!

A workshop to remember

A workshop to remember

52 professionals in the merger integration business met in Frankfurt to discuss topics based on  design thinking at Villa Kennedy in Frankfurt. The ballroom was equipped with three workshop spaces to ensure maximum interaction and productive discussions. Participants were equipped with personalized agendas that were based on their interests and wishes.

After the first keynote, "Dancing the integration tango" (video here), the design thinking coach fired up the crowd with a warmup game. Now everybody knew each other and was ready to start working. Three parallel workshops were focused on the topics of leveraging wisdom from a recent study, Integration planning during due diligence and after signing, and Integration of new business models.

Then, a second keynote presented by Jochen Schultze from Nokia focused on "Digitizing M&A - Nokia’s innovative approach to running complex global deals" (video here). After a short break, workshop interaction continued on the topics of Leveraging tools for successful integration, Best practices for managing the integration project and Change management. After lunch, there were two additional workshop slots covering, besides other topics, Synergy development across the M&A lifecycle,  Skills, education and organization of merger integration topics and Mastering IT Integration.

The workshop ended with an award ceremony, where three impactful Master Theses were presented a cash award.

What is the impact after the event? The community continues to interact in the Gesellschaft für PMI, all participants will receive writeups of the workshop to ensure conservation of the results, wisdom from the workshop will be shared in parts in the Free Knowhow section.

Feedback for the workshop was overwhelmingly positive.

Different types of post merger integrations

Different types of post merger integrations

Defining types of merger integration

Here, we talk about merger integration type for results of the task for designing the new entity. Designing the new entity has to support or fulfill goals of the merger integration strategy. So let us look at dimensions of merger integration strategy.

Dimensions of merger integration strategy

The model of Haspeslagh/Jemison* offers two dimensions for determining the integration type: Strategic interdependence and Need for organizational autonomy.

Strategic interdependence relates to value creation from sharing of resources, from transfer of functional skills or management skills and from combination benefits.

The need for organizational autonomy describes the reasoning behind leaving the targets or parts of the target organization autonomous. So you have to answer questions like

  • "Is autonomy preservation essential to reach acquisition goals and objectives?"

  • "How much autonomy should the target still have post integration?"

  • "What are the specific areas of autonomy of the target?"

 

The four Merger integration Types

In the high level model above, you end up with four generic types of post merger integration:

  1. Preservation: The target company is preserved meaning that you leave the target company autonomous. Nevertheless, integration of financial reporting and financial processes might make sense.
  2. Holding: The acquiring company just keeps the ownership of the target company, but does not integrate the target company.
  3. Symbiosis: In this merger type, you decide where integration is needed to reach the objectives of the merger integration.
  4. Absorption: the acquiring company fully absorbs the target company. All organizations and processes of the target company are to be fully integrated into the acquiring company.

Choosing the right merger integration type

Based on the literature, the following heuristics help to choose the right integration type.

Learn more at the workshop.....

 

* Source: Haspeslagh, P.C., Jemison, D.B., Managing Acquisitions: Creating Value through Corporate Renewal, New York, 1991.

 

(C) Dr. Karl Popp 2016

Speed of merger integration

Speed of merger integration

There has been a lot of literature on speed of merger integration. Some say high speed is key, some say high speed is not always the solution. As usual, it is not easy to give general statements. I would like to propose a new view on integration speed that will help you to best select the speed for certain integration activities.

My key points on merger integration speed

Merger integration Complexity impacts speed

Speed is one thing, workload is the other. Even if you compromise on results quality for speed by targeting a "good enough" integration, you still have to cope with the workload of the integration. Higher complexity might force lower speed, lower complexity enables higher speed.

See my effort and complexity considerations for help.

Merger integration ability impacts speed

The acquirer´s ability to execute merger integration impacts speed. Abilitycan be measured by organizational maturity, which is measured in three dimensions: M&A experience, number of corporate functions existing and number of dedicated M&A personnel. See my book for more information. Less maturity forces lower speed, higher maturity enables higher speed.

 

A differentiated view on speed for different activities

Let us have a a look at speed in different integration activities and see the impact

  • Financial integration and speed

usually a high speed activity for a good reason: the acquirer wants to take control of financials. This can be done via organizational measures, like appointing a new CFO for the target,  change of financial processes and application systems and via legal entity integration.

Dependencies between actitivies and speed

Here are some dependencies between different merger integration activities and their impact on merger integration speed:

  • Legal entity integration schedule impacts speed.

You cannot integration what you cannot integrate. In many companies the schedule of legal entity integration determines the takt of other integration activities. Slow legal entity integration speed means slower overall integration speed.

See my book for more information.

  • Compliance considerations impact speed.

Compliance to bookkeeping and other standards needs preparation. Going from few to many compliance requirements takes time. The more difference in compliance requirements between target and acquirer, the more time might be needed.

  • Resistance of people impacts speed.

Now this is tricky. Resistance to change can exist. Resistance might increase over time and get harder to overcome. High speed of integration reduces the risk. Slow speed increases the risk of additional resistance.

  • Behavior of executives impacts speed.

Employees need orientation in times of fear, uncertainty, doubt. There may be up to thousands of integration-related decisions to be taken. Executive engagement and drive is paramount for speed. The more engaged executives are, the more speed the integration can have.

See my book for more information.

Similarity of target and acquirer and speed

Similarity comes in three dimensions: organizational, business model and operations model similarity and has an impact on merger integration speed as follows:

  • Similarity of organizations enables higher speed

the more similar organizations are, the higher the speed of integration can be. but there is a caveat: more similarity might also mean more overlap and redundancy between organization, which creates more complexity and probably slower speed.

  • Similarity of business models enables higher speed

the more similar business models are, the better the operations of these business models can be integrated. This enables higher speed. The reverse is also true. If business models are significantly different, this might impose slower speed of integration.
  • Similarity of operations models enables higher speed

How a business operates is a key thing to understand and to integrate a business. the closer an operational model is, the higher the speed of integration can be.

See my book for more information.

Learn more at the workshop .....

 

(C) Dr. Karl Popp 2016