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M&A Thought Leadership: Frontloading ist in M&A-Prozessen sinnvoll

M&A Thought Leadership: Frontloading ist in M&A-Prozessen sinnvoll

Frühes Scheitern ist billig.

Wir wissen aus dem Software-Engineering und dem Designdenken, dass ein frühzeitiges Versagen im Prozess billiger ist als ein Versagen in späteren Phasen. Wir passen dieses Denken an den M&A-Prozess an und sorgen im Rahmen der Due Diligence für den Erfolg der Merger-Integration. Ich nenne das Frontloading.

Erfolgreiche Integration und Synergien als Ziel in allen Phasen des M&A-Prozesses.

Also, warum machen wir Frontloading? Das Frontloading wird durch das Ziel getrieben, ein erfolgreiches Merger Integrationsprojekt vorzubereiten und durchzuführen. Alle erkennbaren Risiken, Anstrengungen und Hindernisse werden bereits während der Due Diligence identifiziert und berücksichtigt. Diese Risiken, Anstrengungen und Hindernisse beziehen sich sowohl auf das Target als auch auf den Acquirer.

Minderungen oder Vermeidungen von Risiken werden im Rahmen der Due Diligence geplant oder durchgeführt. Die Integrationsanstrengungen bei Fusionen werden geschätzt und geplant. Alle Hindernisse, auf die wir bei der Fusionsintegration stoßen könnten, werden identifiziert und die Beseitigung oder Abschwächung geplant. Beispiele für Hindernisse sind fehlende Ressourcen oder fehlende Budgets für die Fusionsintegration. Während fehlende Ressourcen durch die Nutzung zusätzlicher Ressourcen oder die Anpassung des Fusionsintegrationsplans gemildert werden könnten, könnten fehlende Budgets bereits während der Due Diligence geplant werden.

Auswirkungen des Frontloading

Es gibt mehrere positive Effekte des Frontloading für den Betrieb des Fusions- und Akquisitionsgeschäfts:

- Eine realistischere Einschätzung, ob die Fusion überhaupt Sinn macht. Klarheit über nachteilige Themen wie Risiken und Hindernisse vervollständigt die unternehmerische Sichtweise, um eine fundierte Entscheidung über eine Fusion zu treffen. Frontloading erhöht die Fähigkeit, eine vollständige und ganzheitliche Sicht auf die geplante Fusion und die Integration der Fusion zu erhalten.

- Ein angemesseneres Erwartungsumfeld mit Führungskräften, die die Integration der Fusion überwachen. Wenn die Führungskräfte der Fusion zustimmen, wissen sie um die potenziellen Risiken, Probleme und Hindernisse, die gemildert wurden oder nicht.

- Realistischere Integrationspläne und Integrationsgeschwindigkeiten. Wenn Sie wissen, was bei der Fusionsintegration zu tun ist und über genügend Kapazität und Fähigkeit verfügen, sich schnell zu integrieren, ist alles in Ordnung. Ist dies nicht der Fall, riskieren Sie, dass Sie bei der Fusionsintegration scheitern oder schlechte Integrationsentscheidungen und -ergebnisse erzielen. Das Frontloading hilft, einige dieser unerwünschten Ereignisse zu vermeiden.

- Weniger Aufprall auf Hindernisse. Lassen Sie uns das klarstellen. Niemand stößt gerne auf eine Hindernisse wie fehlende Budgets und den Verlust der Dynamik der Integrationsbemühungen. Deshalb legen wir Wert darauf, Hindernisse zu identifizieren und zu beseitigen. Sind wir in der Lage, alle Hindernisse bei der Integration von Fusionen zu beseitigen? Definitiv nicht. Aber wir reduzieren die schiere Anzahl der Hindernisse und können mehr Zeit und Aufmerksamkeit auf die verbleibenden Hindernisse verwenden.

Infolgedessen sollten alle Unternehmen im Rahmen der Due Diligence das Frontloading anwenden, unabhängig davon, ob es sich um ein Asset Deal oder ein Share Deal handelt, ob das Ziel eine Aktiengesellschaft ist oder nicht.

Skalierung neuer Geschäftsmodelle in Unternehmen: Ähnlichkeit von M&A- und Digitalisierungsinitiativen

Skalierung neuer Geschäftsmodelle in Unternehmen: Ähnlichkeit von M&A- und Digitalisierungsinitiativen

Die Skalierung neuer, unbekannter Geschäftsmodelle ist ein beliebtes Thema in Großunternehmen. Diese neuen Geschäftsmodelle können aus internen oder externen Initiativen, aber auch aus Akquisitionen stammen. Wie können Unternehmen neue Geschäftsmodelle in solchen Situationen erfolgreich skalieren?

Nicht die übliche Fusion

Eine weit verbreitete Auffassung von Fusionen und Fusionsintegrationen ist, dass ein wichtiges Ziel solcher Aktivitäten darin besteht, Kostensynergien zu erzielen, Industrien zu konsolidieren oder Unternehmen in der Lieferkette zu kaufen. Größe und Wachstum sind ein zweiter Gedanke, wenn überhaupt. Dies ist in High-Tech-Branchen wie Pharma und Software anders. Dies ist bei der Akquisition und Skalierung neuer Geschäftsmodelle anders und noch anspruchsvoller.

Ähnlichkeit von M&A- und Digitalisierungsinitiativen

Ein großes Unternehmen erwirbt ein kleines Unternehmen, um ein neues Geschäftsmodell einzuführen. Ein Intrapreneur versucht, ein neues Geschäftsmodell in einem großen Unternehmen umzusetzen.  Beide stellen die gleiche Art von Herausforderung dar: eine bestehende Organisation dazu zu bringen, ein neues Geschäftsmodell anzunehmen.  Beides kann mit geeigneten, neuen Ansätzen gelöst werden.

Modulation des Unternehmensimmunsystems

Die Integration neuer Geschäftsmodelle erfordert neue Ansätze. Der Erwerber muss die Frage stellen: "Warum haben wir die Firma übernommen?" Wenn die Antwort lautet: "Weil sie anders sind" oder "Weil sie ein Geschäftsmodell haben, das für uns neu ist", sollte der Acquirer die Integrationsgeschwindigkeit und -tiefe sorgfältig bestimmen. Der Erwerber sollte auch sicherstellen, dass er seine eigene Organisation darauf vorbereitet, bereit und in der Lage zu sein, das neue Geschäftsmodell zu integrieren und zu betreiben. Die Vorbereitung darauf kann einige Zeit in Anspruch nehmen, was die Integrationsgeschwindigkeit beeinflusst.

Der Erwerber muss auch das "Unternehmensimmunsystem" managen, das typischerweise neue Geschäftsmodelle ablehnt, weil Mitarbeiteraussagen wie "hier nicht erfunden" und "so machen wir es nicht" zur Ablehnung neuer Aspekte führen können.

Änderungsintensität am Arbeitsplatz

Während bei der üblichen Merger-Integration die meisten Änderungen am Target-Unternehmen stattfinden, ist dies ein anderes Umfeld. Eine massive Änderung des Betriebsmodells der übernehmenden Organisation ist erforderlich. Eine solche Veränderung ist nur möglich, wenn die große Organisation bereit und in der Lage sind, sich zu ändern.  Darüber hinaus ist eine starke Befähigung und Unterstützung der Führungskräfte erforderlich, um einen solchen Wandel herbeizuführen.

Reverse integration

Reverse integration

Reverse merger integration...

What is reverse merger integration?

While the term Reverse Merger is exactly defined in the finance literature, Reverse Merger Integration is not well defined.

We will use a very generic definition here:

Reverse integration is defined as a merger integration, where the buyer adapts to the target.

So some aspects of the target are seen as a role model for the buyer and the buyer has to adapt to that . Adaptations can happen in e.g. organizational structure, processes, leadership or culture.

Merger integration and change intensity

What is the impact of mergerintegration on the buyer and target organization? The literature proposes a view on the number of changes in both organizations, which results in the following diagram.

Since we use a very wide definition of reverse integration, all of the boxes apply to reverse integration. Only in the case that the buyer massively adapts to the target and the target does not change a lot, a simple reverse integration is achieved.

Paths of reverse integrations in the change intensity diagram

Reverse integrations often start with a phase of preservation. The target company is owned by the buyer, the financial systems are integrated, everything else is not being impacted a lot.

Why is the preservation phase important? There are at least two reasons.

The buyer usually plans to continue the business of the target. Massive changes of the target organization can negatively impact the target business. This impact should be avoided.

The buyer has to learn what it means to adapt to the target business. A successful merger integration can only be executed with full knowledge about the target and the targets´business models. Preservation buys time to learn.

Path 1:  from preservation to reverse integration

Here, starting with preservation, the transition of the buyer organization into the target organization is being prepared.

Changes to the buyer organization are planned and executed. This results in the full or partial reverse integration

Path 2: making change happen in the buyer with transformation

From preservation, the path now leads to transformation. The buyer and the target adapt a lot to the other, creating a new organization or way of doing business. 

A new organization can be created e.g. if a target manager takes responsibility for target and buyer organizations.  A new way of doing business can be created e.g. if the target brings business models that are new business models to the buyer. In this case, if the buyer wants to continue the business model, the buyer will learn how to run this new business model from the target and thus incur many changes to the buyer organization.  Path 3: the open, learning organization absorbs the target  During a short preservation phase, the buyer plans some few key adaptions. Then the absorption of the target business is being executed.

A new organization can be created e.g. if a target manager takes responsibility for target and buyer organizations.

A new way of doing business can be created e.g. if the target brings business models that are new business models to the buyer. In this case, if the buyer wants to continue the business model, the buyer will learn how to run this new business model from the target and thus incur many changes to the buyer organization.

Path 3: the open, learning organization absorbs the target

During a short preservation phase, the buyer plans some few key adaptions. Then the absorption of the target business is being executed.

These and similar topics will be discussed at the workshop!  Looking forward to seeing you there.

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Eine Sichtweise eines Praktikers zu Risiko, Risikowahrnehmung und Risikobehandlung bei Unternehmensintegrationen.

Eine Sichtweise eines Praktikers zu Risiko, Risikowahrnehmung und Risikobehandlung bei Unternehmensintegrationen.

Jede Akquisitions- und Fusionsintegration birgt zahlreiche Risiken. Tatsächlich haben Übernahmen und Merger-Integrationen aufgrund von Risiken einen schlechten Ruf. Viele Integrationen scheitern oder erreichen die Ziele nicht in ausreichender Weise. Deshalb ist es wichtig, Risiken bei M&A-Transaktionen und bei der Merger-Integration zu erkennen, zu bewerten und zu steuern.

Risiken können z.B. von der Zielgesellschaft, von der übernehmenden Gesellschaft und von der Integration der beiden Unternehmen ausgehen. Im besten Fall werden diese Risiken im Rahmen einer Due Diligence ermittelt, Gegenmaßnahmen geplant und alles so schnell wie möglich an das Integrationsteam übergeben.

Risikofindung im Rahmen der Due Diligence

Während die zielbezogenen Risiken im Rahmen der Due Diligence im Detail analysiert werden, werden die Risiken im Zusammenhang mit dem erwerbenden Unternehmen und die Risiken im Zusammenhang mit der Integration selbst oft vernachlässigt. Darüber hinaus können nicht alle Risiken allein im Rahmen der Due Diligence ermittelt werden, so dass bei der Integration neue unentdeckte Risiken auftauchen können.

Was du siehst, ist alles, was es gibt.

Wir lernen von Kahneman, dass die gefundenen Risiken sehr stark von der Erfahrung der Menschen abhängen, die nach Risiken suchen. Er sagt, dass Sie nur die Risiken finden werden, die Sie selbst erlebt, gehört oder gelesen haben.

Deshalb ist es sehr wichtig, Risikokataloge, erfahrene Integrationsmanager und Risikomanager einzusetzen. Gehen Sie durch den Risikokatalog, um zu sehen, ob es anwendbare Risiken gibt, nutzen Sie Ihre eigene oder eine andere Erfahrung, um zusätzliche Risiken zu ermitteln, und führen Sie einen Risikoworkshop mit einem erfahrenen Risikomanager durch.

Wesentliche Risiken bei der Fusionsintegration

Die Erfahrung zeigt, dass es bei der Fusionsintegration Risiken gibt, die bei jeder Akquisition auftreten. Während es viele Risiken außerhalb von Unternehmen gibt, wollen wir uns hier auf die Risiken innerhalb der beteiligten Unternehmen konzentrieren. Aus meiner Sicht sind diese immer wieder auftretenden Risiken:

  • Brain Drain/Attrition: Schlüsselpersonen oder ein großer Teil der Mitarbeiter des Targets verlassen das Unternehmen.

  • Probleme der kulturellen Integration: Die Menschen unter fühlen sich nicht wohl, fühlen sich verloren oder frustriert und damit steigt die Fluktuation und die Menschen verlassen das Unternehmen.

  • Falsche Wahrnehmung und Einschätzung der Integrationskomplexität und des Integrationsaufwands: Akquisitionen können in vielen Dimensionen komplex werden, wie z.B. Größe des Target- und Aquirer-Geschäfts, Anzahl der beteiligten Unternehmen, Länder und Standorte. Mit der Komplexität kann der Aufwand in die Höhe schnellen.

  • Schlechtes Management des Integrationsumfangs und des Integrationsprojekts: Dies sind generische Projektmanagement Probleme, die erneut auftauchen. Sie treten auch in Merger Integrationsprojekten auf.

Wie man mit Risiken umgeht

Meiner Meinung nach gibt es vier Möglichkeiten, mit Risiken umzugehen: Ignorieren, überwachen, mildern und verkaufen. Das Ignorieren von Risiken ist eine gefährliche Alternative. Wenn überhaupt, sollten Sie die Nichtbeachtung nur für ein Risiko verwenden, das Ihrer Meinung nach nur sehr begrenzte Auswirkungen auf den Erfolg der Fusionsintegration und eine sehr geringe Wahrscheinlichkeit hat. Und Sie müssen sich des Unterschieds zwischen Wahrscheinlichkeit und Wahrscheinlichkeit bewusst sein. Wahrscheinlichkeit bedeutet, dass Sie nur eine Schätzung über die Möglichkeit haben, dass ein Risiko besteht, wahr zu werden und die Fusionsintegration zu beeinflussen.

Die Risikoüberwachung ist ein etwas besserer Ansatz für Risiken. In diesem Fall beobachten Sie einfach die Risiken, um zu sehen, ob sich die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen geändert haben. Wenn sich die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen erhöhen, können Sie zu einer der folgenden Alternativen wechseln.

Die Risikominderung ist der bevorzugte Ansatz. Das bedeutet, dass Sie versuchen, Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um das Risiko zu vermeiden oder die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen des Risikos zu verringern. Seien Sie sich bewusst, dass Abhilfemaßnahmen Menschen, Zeit und Budget benötigen, um zu funktionieren.

Wenn bestimmte Risiken als massive finanzielle Auswirkungen wahrgenommen werden und nicht angemessen gemildert werden können, sollten Sie diese Risiken an Versicherungsunternehmen verkaufen. Ein Beispiel sind Umweltrisiken von Produktionsanlagen.

Literatur

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.

M&A Thought Leadership: Integration neuer Geschäftsmodelle: Dimensionen der Ähnlichkeit

M&A Thought Leadership: Integration neuer Geschäftsmodelle: Dimensionen der Ähnlichkeit

Egal, ob Sie ein Target integrieren, das ein Geschäftsmodell betreibt, das für Ihr Unternehmen neu ist, oder ob Sie Ihr Geschäftsmodell aufbrechen wollen, oder ob Sie Intrapreneurs bitten, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln; Sie werden vor einer großen Herausforderung stehen: wie Sie das für Ihr Unternehmen neue Geschäftsmodell integrieren können. "neu" bedeutet also, dass der Erwerber (noch) nicht in der Lage ist, die Prozesse auszuführen, die dieses Geschäftsmodell unterstützen.

Geschäftsmodelle und Betriebsmodelle

Ich möchte hier zwei Dimensionen trennen: Geschäftsmodelle und Betriebsmodelle. Ein Geschäftsmodell beschreibt, welche Waren oder Dienstleistungen von einem Unternehmen bereitgestellt werden und wie das Unternehmen für die Waren und Dienstleistungen entschädigt wird. Es ist ein Modell auf Typ-Ebene, wie ein Unternehmen, das Außendienst-Management-Lösungen in der Cloud gegen eine monatliche Lizenzgebühr betreibt. Es beschreibt bereits auf allgemeiner Ebene, was ein Unternehmen tut. Auf dieser Ebene der Granularität können Unternehmen leicht ähnlich sein.

Ein Geschäftsmodell ist in einem Betriebsmodell implementierbar. Das Betriebsmodell zeigt, wie das Unternehmen geführt wird und wie die Ressourcen des Unternehmens die entsprechenden Geschäftsprozesse im Unternehmen ausführen. Dieses Modell ist sehr konkret, detailliert und komplexer und beinhaltet Ressourcen, die in den Geschäftsprozessen wie Mitarbeitern oder Anwendungssystemen eingesetzt werden. Auf dieser Ebene der Granularität ist es schwieriger zu sagen, ob zwei Betriebsmodelle ähnlich sind.

Im Folgenden möchte ich Einblicke aus der Integration erworbener Softwareunternehmen über die Auswirkungen der Ähnlichkeit auf Fusionsintegrationen geben.

Ähnlichkeit der Geschäftsmodelle

Je ähnlicher die Geschäftsmodelle sind, desto besser lassen sich die Abläufe dieser Geschäftsmodelle integrieren. Die Abläufe könnten ähnlich sein; Vertriebs- und Buchhaltungsprozesse könnten nur kleine Änderungen erfordern. Aber es kann Probleme mit Überschneidungen in Unternehmen geben.

Für Softwareunternehmen bedeutet dies eine einfachere Integration in Entwicklung und Support, aber auch in Verwaltungsfunktionen. Daher sollten Sie nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden suchen, indem Sie die Geschäftsmodelle von Target und Akquisiteur bereits in der Due Diligence auflisten/modellieren.

Im Gegensatz dazu kann dies bei sehr unterschiedlichen Geschäftsmodellen eine Herausforderung für die Integration darstellen. Sie müssten sich entscheiden, ob Sie die verschiedenen Geschäftsmodelle weiterführen wollen und wenn ja, müssen Änderungen, die zur Fortführung beider Geschäftsmodelle erforderlich sind, in der Merger-Integration durchgeführt werden. Für Merger-Integrationen, die auf die Absorption abzielen, kann dies bedeuten, dass sich das übernehmende Unternehmen an ein abweichendes Geschäftsmodell des Zielunternehmens anpassen müsste.

Die Ähnlichkeit der Geschäftsmodelle ermöglicht eine höhere Geschwindigkeit der Integration: Je ähnlicher die Geschäftsmodelle sind, desto besser lassen sich die Abläufe dieser Geschäftsmodelle integrieren. Dies ermöglicht eine höhere Geschwindigkeit. Das Gegenteil ist ebenfalls der Fall. Wenn sich die Geschäftsmodelle deutlich unterscheiden, könnte dies zu einer langsameren Integration führen.

Ähnlichkeit der Betriebsmodelle

Betriebsmodelle implementieren Geschäftsmodelle. Wie ein Unternehmen funktioniert, ist eine wichtige Voraussetzung für die Integration eines Unternehmens. Je näher zwei Betriebsmodelle rücken, desto einfacher ist es, beide Unternehmen miteinander zu integrieren. Sie können Operations-Reifegradmodelle verwenden, um den aktuellen und gewünschten Zustand von Ziel- und Akquireroperationen zu bestimmen.

Ein Beispiel für ähnliche Betriebsmodelle ist, dass sie die gleichen Ziele für die Beschaffung beim Acquirer und beim Ziel haben. Wenn beide Unternehmen nach maximaler Lieferqualität in der Beschaffung suchen, könnte es viel einfacher sein, Beschaffungsprozesse zu integrieren, den Bedarf abzugleichen, Kostensynergien zu analysieren und zu planen.

Ähnliche Betriebsmodelle ermöglichen eine schnellere Integration. Wie ein Unternehmen funktioniert, ist eine Schlüsselfrage, um ein Unternehmen zu verstehen und zu integrieren. Je näher die operativen Modelle von Akquisiteur und Target rücken, desto höher kann die Integrationsgeschwindigkeit sein. Auch die Wahrscheinlichkeit von Skaleneffekten und Kostensynergien ist in solchen Fällen höher.

Speed of merger integration

Speed of merger integration

There has been a lot of literature on speed of merger integration. Some say high speed is key, some say high speed is not always the solution. As usual, it is not easy to give general statements. I would like to propose a new view on integration speed that will help you to best select the speed for certain integration activities.

My key points on merger integration speed

Merger integration Complexity impacts speed

Speed is one thing, workload is the other. Even if you compromise on results quality for speed by targeting a "good enough" integration, you still have to cope with the workload of the integration. Higher complexity might force lower speed, lower complexity enables higher speed.

See my effort and complexity considerations for help.

Merger integration ability impacts speed

The acquirer´s ability to execute merger integration impacts speed. Abilitycan be measured by organizational maturity, which is measured in three dimensions: M&A experience, number of corporate functions existing and number of dedicated M&A personnel. See my book for more information. Less maturity forces lower speed, higher maturity enables higher speed.

 

A differentiated view on speed for different activities

Let us have a a look at speed in different integration activities and see the impact

  • Financial integration and speed

usually a high speed activity for a good reason: the acquirer wants to take control of financials. This can be done via organizational measures, like appointing a new CFO for the target,  change of financial processes and application systems and via legal entity integration.

Dependencies between actitivies and speed

Here are some dependencies between different merger integration activities and their impact on merger integration speed:

  • Legal entity integration schedule impacts speed.

You cannot integration what you cannot integrate. In many companies the schedule of legal entity integration determines the takt of other integration activities. Slow legal entity integration speed means slower overall integration speed.

See my book for more information.

  • Compliance considerations impact speed.

Compliance to bookkeeping and other standards needs preparation. Going from few to many compliance requirements takes time. The more difference in compliance requirements between target and acquirer, the more time might be needed.

  • Resistance of people impacts speed.

Now this is tricky. Resistance to change can exist. Resistance might increase over time and get harder to overcome. High speed of integration reduces the risk. Slow speed increases the risk of additional resistance.

  • Behavior of executives impacts speed.

Employees need orientation in times of fear, uncertainty, doubt. There may be up to thousands of integration-related decisions to be taken. Executive engagement and drive is paramount for speed. The more engaged executives are, the more speed the integration can have.

See my book for more information.

Similarity of target and acquirer and speed

Similarity comes in three dimensions: organizational, business model and operations model similarity and has an impact on merger integration speed as follows:

  • Similarity of organizations enables higher speed

the more similar organizations are, the higher the speed of integration can be. but there is a caveat: more similarity might also mean more overlap and redundancy between organization, which creates more complexity and probably slower speed.

  • Similarity of business models enables higher speed

the more similar business models are, the better the operations of these business models can be integrated. This enables higher speed. The reverse is also true. If business models are significantly different, this might impose slower speed of integration.
  • Similarity of operations models enables higher speed

How a business operates is a key thing to understand and to integrate a business. the closer an operational model is, the higher the speed of integration can be.

See my book for more information.

Learn more at the workshop .....

 

(C) Dr. Karl Popp 2016