REQUIREMENT: WE NEED A DOMAIN MODEL TO MAP AND INTEGRATE DIFFERENT TOOLS
Scaling new, unfamiliar business models is a popular topic in large corporates. These new business models might originate from internal or external initiatives, even from acquisitions. How can corporates scale new business models successfully in such situations? Here are my views on it.
Not the usual merger
A widespread perception of mergers and merger integration is that an important objective of such activities is collecting cost synergies or consolidating industries or buying your way up and down the supply chain. Scale and growth are a second thought, if at all. This is different in high tech industries, such as pharma and software. This is different and even more challenging when acquiring and scaling new business models.
Similarity of M&A and Digitization initiatives
A large company acquires a small company to adopt a new business model. An intrapreneur tries to implement a new business model in a large corporate. Both represent the same type of challenge: making an existing organization adopt a new business model. Both can be solved with appropriate, new approaches.
Modulating the corporate immune system
Integrating new business models needs new approaches. The acquirer has to ask the question: “Why have we acquired the company?” If the answer is: “Because they are different” or “Because they have a business model that is new to us”, the acquirer should carefully select integration speed and depth. The acquirer should also make sure that he is preparing his own organization to be ready and able to integrate the new business model. Getting prepared for that might take some time, which influences integration speed.
The acquirer also has to manage the “corporate immune system” which typically rejects new business models due to employee statements like “not invented here” and “that is not the way we do it”.
Change intensity in your court
While in usual merger integration most of the changes happen to the target, this is a different ballgame. A massive change in the operating model of the acquiring organization is needed. Such change is only possible if the large organization is willing and able to change. In addition strong empowerment and executive support is needed to establish such change.
Dies ist die Mitschrift eines Interviews vom Vorstandsvorsitzenden des Bundesverbandes M&A, Prof. Dr. Kai Lucks, mit Dr. Karl Michael Popp zum Thema “ Digitalisierung von M&A-Prozessen“ von Juli 2020. Informationen zum Bundesverband M&A finden Sie unter https://www.bm-a.de/
Kai Lucks: Herr Popp, sie propagieren ja ein Referenzmodell für einen digitalisierten M&A-Prozess. Welches Einsatzpotenzial hat dieses Modell angesichts fehlendem Anwendungswissen und unterschiedlichen M&A-Vorgehensmodellen in Unternehmen?
Karl-Michael Popp: Im ersten Schritt müssen die Anwender verstehen, was heute technisch machbar ist. Als zweites Problem sehe ich, dass die Prozesse in vielen Unternehmen doch recht unterschiedlich sind. Da ist es durchaus sinnvoll, ein Referenzmodell zu nutzen. Prof. Thorsten Feix hat in seinem aktuellen Buch ein M&A Phasen- und Aufgabenmodell der nächsten Generation entwickelt. Auf Basis dieses Modells lässt sich gut überlegen, welche Prozesse mit Hilfe welcher Tools automatisiert oder zumindest teilautomatisiert werden können. Somit entsteht eine Art Orientierungsrahmen aus Prozessen und Tools. Als dritten Schritt braucht es die konkrete Überlegung, was aus dieser Prozess- und Tool-Landkarte für eine bestimmte Aufgabe im M&A Lifecycle tatsächlich zur Anwendung kommen kann.
Kai Lucks: Sie sprechen einerseits von einzelnen Tools, doch zusätzlich braucht es eine Art Backbone, an welchen diese Tools andocken. Ist dazu beispielsweise der klassische virtuelle Datenraum geeignet?
Karl-Michael Popp: Um den gesamten Prozess möglichst durchgängig, also End-to-End, zu automatisieren, braucht es ein Art Integrationsschicht, die alle diese spezialisierten Tools über Schnittstellen zusammenführt. Neben den Datenräumen sind auch die M&A Prozessmanagement-Anwendungen geeignete Kandidaten für eine solche Integrationsschicht.
Kai Lucks: Als innovative M&A-Tools nennen Sie ja die Geschäftsmodell Due Diligence sowie die Merger Integration Due Diligence. Wie sollten diese eingesetzt werden, damit diese möglichst bis zum Ende der erfolgreichen Integration eingesetzt werden können?
Karl-Michael Popp: Aktuell nimmt die Akquisition neuer, digitaler und somit innovativer Geschäftsmodelle massiv zu. Dabei ist der Vergleich der Geschäftsmodelle sowie, eine Ebene tiefer, der Operationsmodelle besonders wichtig. Diese Ergebnisse wiederum haben Auswirkungen auf die Integrationspläne und sollten in Form von Daten in diese übertragen werden. Für die Umsetzung von Integrationsplänen bedarf es ja auch eines gewissen Budgets oder Ressourcen, meist in Form von Mitarbeitern. Je frühzeitiger entsprechende Daten vorliegen, desto besser können Budgets und Ressourcenbedarfe geplant werden.
Frage aus dem Podium: Welche Plattformen und Module werden denn bereits heute von SAP für Corporate Business Development angeboten? Und welche Anwendungen werden aktuell entwickelt?
Karl-Michael Popp: Es gibt bereits heute Anwendungen, die strategische Planung erlauben oder die Transformationen wie zum Beispiel Post Merger Integration unterstützen. Speziell auf M&A-Prozesse spezialisierte Anwendungen sind rar. Aber wir verfügen über die Technologien, über Machine Learning generierte Daten in betriebswirtschaftliche Prozesse einzubinden.
Frage aus dem Podium: Wie weit sind wir davon entfernt, dass sich ein Datenraum komplett von selbst aus den Unternehmensdaten, wie diese beispielsweise in ERP- oder Datawarehousing-Systemen vorgehalten werden, erstellen kann?
Karl-Michael Popp: Diese Technologie gibt es heute schon aber wir machen es nicht. Das hat ganz pragmatische Gründe, denn zu einem wollen und sollen wir es heute noch nicht machen. Eine Art Datenstaubsauger wäre technisch leicht realisierbar, aber es geht eben auch um andere entscheidungsunterstützende Informationen, die eben nicht in den ERP-Systemen vorgehalten werden.
Kai Lucks: Die Hauptprobleme sehe ich bei strategischen sowie juristischen Fragestellungen. Die Verkäufer wollen ja die Kontrolle haben, welche Daten zur Verfügung gestellt werden und da wäre ein alles umfassender Datenstaubsauger schwierig, zumal es datenschutzrechtliche Grenzen gibt.
Karl-Michael Popp: Vorstellbar wäre ein datenschutz-konformer und gefilterter Auszug, der automatisiert erstellt wird. Dies würde beiden Seiten, also Käufer und Verkäufer, gerecht werden. Automatische Anonymisierung wird ja bereits von uns unterstützt.
Due-Diligence of the target strategy
Why a task definition?
To enable digitization, we have to define tasks in the M&A process in detail. We use goals and objectives, a description of the task and data objects used by the task. In addition, we list questions used during execution of the tasks to provide more context. In addition we can have a look at the automatability of the task and the automation in practice. That will show us the automation potential we have today. More details will be published in my new book “Foundations of digitization for M&A processes: The Due Diligence Phase“.
The task has the following objective(s):
Target strategy: analyzed
The task has the following formal objectives:
Information asymmetry: minimized
Quality: maximized
Automation capability
This task can be partially automated. However, there are only a few actions for which tools are available. Since strategies today are usually not managed and updated in application systems, automated analysis and evaluation is difficult.
Task description
While in the current German literature under strategic due diligence the market analysis and the evaluation of potential commercial synergies dominate, the market analysis and evaluation in our approach is carried out in the GTM due diligence. Here, a different approach for strategic due diligence is to be taken. The core of the considerations is exclusively the strategy of the target. Assumptions, strategic goals and measures are determined and analysed. The relationship between the business model and the operations model is considered. In comparison to the buyer strategy, the complementarity of the target strategy with the buyer strategy is established. Any strategic risks are identified and evaluated.
The task works with the following data object types:
Target Strategy, Strategic Goal of the Target Company, Strategic Measure of the Target Company, Assignment of Strategic Measures and Goals of the Target Company, Hierarchy of Strategic Goals of the Target Company, Strategic Risks of the Target Company, Strategic Assumptions of the Target, Buyer Strategy, Strategic Measure of the Buyer Company, Assignment of strategic measures and objectives of the buyer company, strategic risks of the buyer company, strategic assumptions of the buyer, strategic objective of the buyer company, hierarchy of strategic objectives of the buyer company, draft of the strategic integration plan, strategy, complementarity of the strategy, strategic synergy.
You will find more content here:
M&A-Praktiker brauchen Lösungen für folgende Probleme in Bezug auf die Digitalisierung von M&A-Prozessen:
Es ist unklar, was genau zu digitalisieren ist. Welche Aufgaben gibt es, sind diese automatisierbar und auf welche Weise sind diese zu digitalisieren?
Das Digitalisierungspotenzial im M&A-Prozess ist unklar. Welche Aufgaben kann man digitalisieren? Das Digitalisierungspotenzial besteht in der (Teil-) Automatisierung von Aufgaben, die heute nicht automatisiert sind.
Die Digitalisierungsmöglichkeiten sind intransparent. Welche Tools sind verfügbar, um einzelne Aufgaben zu digitalisieren?
Diese Problemfelder werden im hier vorgestellten, neuen Buch adressiert und Lösungen aufgezeigt. Es enthält die wesentlichen Grundlagen der Digitalisierung von Mergers und Acquisitions.
Was ist grundlegend neu in diesem Buch
Es wird eine Geschäftsmodell Due-Diligence eingeführt, welche sich mit dem Geschäftsmodell des Targets und dessen Verträglichkeit mit dem Geschäftsmodell des Käufers beschäftigt.
Es wird eine Operationsmodell Due-Diligence eingeführt, welche die Umsetzung des Geschäftsmodells mit Hilfe von Ressourcen in einer Organisation betrachtet. Ressourcen können Mitarbeiter, Maschinen oder Rechner sein.
Es wird eine neue Form der Strategie Due-Diligence eingeführt, die sich mit der Strategie des Targets und seiner Verträglichkeit mit der Strategie des Käufers beschäftigt.
Bereits in der Due-Diligence werden Pläne für die Merger Integration einer Prüfung in Form einer Merger Integration Due-Diligence unterzogen.
Sach- und Formalziele für alle Aufgaben werden definiert.
Einbeziehung von Anwendungen in die fachliche Due-Diligence statt nur in die IT Due-Diligence
Zum ersten Mal wird der Versuch unternommen, ein vollständiges Datenmodell für die Due-Diligence zu beschreiben.
Somit haben Sie alle Grundlagen der Digitalisierung von Mergers und Acquisitions in einem Buch.
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The domain model will consist at least of the following parts:
A data model that shows the data objects that are involved in M&A transactions and processes.
A Hierarchy of tasks in different phases of M&A Processes.
APIs for data objects and tasks.
The domain model is a programmable model. This means it is available electronically and can be navigated and displayed as you wish. It is implemented in a set of Prolog facts and rules.
Here is a first view at the phase Due Diligence. It consists of the tasks Target Due Diligence, Integration Approach Blueprint, Merger Integration Due Diligence, Deal Making and Finalize and Approve Due Diligence Business Case. Each tasks will be documented by its goals, the data objects used and a task description.Each of the data objects will be also represented in JSON notation as well as an API documentation.
Here is an example of the documentation of each task. The task Review Merger Integration Project works on concepts
Integration Project Plan, Integration Budget, Stakeholder, Integration Success, Integration Project, Integration Project Resources.It has the goal (that describes the result):
Integration project: tested and verifiedand the objectives, which describe the qualities of the result:
Integration success: maximized Quality: maximizedIt has the following task description:
We review the structure and behaviour of the merger project. It is important to remember that the word "project" means that we have a professional management of integration by professional project managers who are experienced with complex projects and equipped with the skills of a certified project manager. We should also set up a project steering committee that has comprehensive competencies and can make decisions quickly.The word "project" means that we have a project structure plan with tasks to be performed in the project. Buying companies that make frequent acquisitions have a project structure plan template that they adapt to each of the new merger integration projects. This ensures completeness and also allows a correct assessment of whether we have sufficient resources and whether the resources know what to do in the merger.But we also focus on providing answers to questions like: Do we have the right resources for the integration tasks in mergers? Are the resources able to perform the tasks assigned to them? Do the resources have adequate social skills to guide people and convince them to integrate?So stay tuned for more information. One of the next blogs will talk about programming on top of the domain model.