Digitalisierung von M&A: Entwurf des Merger-Integration-Projekts European M&A Community Summit

Entwurf des Merger-Integration-Projekts

Sachziele und Formalziele der Aufgabe

  Die Aufgabe hat das/die folgende(n) Sachziel(e):

•     Entwurf eines Integrationsprojektplans: vorbereitet

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele

•     Integrationserfolg: maximiert

•     Synergie: maximiert

•     Risiko: minimiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teilweise automatisierbar. Projektplanungsanwendungen stehen für die Aktionen "Projekt planen und simulieren" und "Kritischen Pfad berechnen" zur Verfügung.

 Beschreibung der Aufgabe

 Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass der Begriff "Projekt" impliziert, dass wir ein professionelles Management der Integration durch professionelle Projektmanager haben, die Erfahrung mit komplexen Projekten haben und mit den Fähigkeiten eines zertifizierten Projektmanagers ausgestattet sind. Der Begriff "Projekt" impliziert auch, dass wir einen Projektstrukturplan mit den im Projekt zu erfüllenden Aufgaben haben. Kaufende Unternehmen, die häufig Übernahmen tätigen, verfügen über eine Vorlage für einen Projektstrukturplan, die sie an jedes der neuen Integrationsprojekte anpassen. Dadurch wird die Vollständigkeit in Bezug auf die Abdeckung aller Integrationsthemen gewährleistet und wir können auch beurteilen, ob wir über ausreichende Ressourcen verfügen und ob die Ressourcen wissen, was bei der Integration zu tun ist. Bei dieser Aufgabe wird die Abfolge der Integrationsaktivitäten im Integrationsprojektplan festgehalten. Er bestimmt, wann die einzelnen Integrationsschritte durchgeführt werden können und ob zu diesem Zeitpunkt genügend Ressourcen zur Verfügung stehen, um sie durchzuführen. Dabei werden die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Integrationsaktivitäten und der Ressourcensituation berücksichtigt. Kritische Pfade werden analysiert. Dabei spielen IT-Integrationsaktivitäten eine besondere Rolle, von denen viele andere Aktivitäten abhängen. Mögliche Risiken werden im Integrationsplan Risiken aufgelistet, Abschwächungen werden geplant und die Risiken werden im folgenden Integrationsprojekt verfolgt.

 Die Aufgabe arbeitet u.a. auf folgenden Datenobjekttypen:

 Integrationsprojekt, Integrationsprojektplan, Integrationsplanrisiko, Integrationsbudget, Entwurf des Integrationsprojektplans, Integrationsprojektressourcen, Organisationsplan des Ziels, Einkäuferorganisation, Entwurf des finanziellen Integrationsplans, Aufgabe des Entwurfs des Integrationsplans für Kultur, Entwurf des strategischen Integrationsplans, Entwurf des Produktionsintegrationsplans, Entwurf des Plans für zukünftige Personalkosten, Mapping der Zielstellen auf die Stellenbeschreibungen der NewCo, Entwurf des HR-Kommunikationsplans, Entwurf des HR-Onboarding-Plans, Entwurf des HR-Schulungsplans, Entwurf des Kulturintegrationsplans, Entwurf des steuerlichen Integrationsplans, Entwurf des Geschäftsmodellintegrationsplans, Entwurf des Operationsintegrationsplans, Entwurf des technischen Integrationsplans, Entwurf des GTM-Integrationsplans, Entwurf des IP-Integrationsplans, Entwurf des HR-Integrationsplans, Entwurf des rechtlichen Integrationsplans, Entwurf des Integrationsplans für Partnerschaften, Entwurf des IT-Integrationsplans, Entwurf des Integrationsplans.

Die Aufgabe wird u.a. mit den folgenden Fragen durchgeführt:

• Decken die Teilprojekte des Integrationsprojekts alle Aspekte des Integrationsplans ab?

• Welche zeitlichen Abhängigkeiten bestehen zwischen den Teilintegrationsplänen?

• Welche sequenzbasierten Abhängigkeiten bestehen zwischen den Teilintegrationsplänen?

• Ist die zeitliche Abfolge der Integrationsaktivitäten sinnvoll?

• Sind alle Stakeholder des Integrationsprojekts und ihre Beteiligung definiert?

• Wie motivieren wir die Stakeholder des Integrationsprojekts?

• Wie motivieren wir die Schlüsselakteure des Integrationsprojekts?

• Wie zeichnen wir die Akteure und Schlüsselakteure des Integrationsprojekts aus?

• Planen wir, Meilensteine und Erfolge des Integrationsprojekts zu feiern, und wann?

• Sind alle erforderlichen Ressourcen zum geeigneten Zeitpunkt verfügbar?

• Beeinträchtigt die Belastung durch die Integrationsaktivitäten zu irgendeinem Zeitpunkt die Operationen und Ergebnisse der NewCo?

• Wie vermeiden wir eine Arbeitsüberlastung der Hauptakteure im Integrationsprojekt?

• Welche zeitlichen Verzögerungen erwarten wir bei dem Projekt?

• Wie wirkt sich die Mitbestimmung auf den Projektfortschritt aus?

• Wurden verschiedene Szenarien von Zeitverschiebungen in einzelnen Teilprojekten, insbesondere bei der IT-Integration, simuliert?

• Wie reagieren wir auf ungeplante Veränderungen während des Projekts, wie z.B. massive Preissenkungen auf den Absatzmärkten, eine Pandemie oder einen wirtschaftlichen Abschwung?

• Welche Integrationsaktivitäten sollten vor dem ersten Tag beginnen und wie und von wem werden sie durchgeführt?

• Welches sind die Voraussetzungen, um den Abschluss der Integration zu erklären?

Das alles und mehr in meinem neuen Buch:

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

Die Herausforderungen von Carve-Outs beim European M&A Community Summit

Die Herausforderungen von Carve-Outs

Unternehmen können sich dafür entscheiden, ihr Geschäftsmodell neu auszurichten und Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften mit spezifischen Geschäfts- und Betriebsstrategien auszugliedern, was ebenso wichtig ist wie M & A. Oder sie entscheiden sich für die Ausgliederung oder den Verkauf einzelner Geschäftseinheiten. Ein eigenständiges Unternehmen oder eine Ausgliederung zeichnet sich dadurch aus, dass ein ausgegliederter Geschäftsbereich für die Fortführung der Geschäftstätigkeit die weitere Unterstützung der Muttergesellschaft benötigt. [Quellen: 6, 7, 8]

Im traditionellen Sinne des Wortes ist ein Spin-off ein Teilverkauf eines Geschäftsbereichs, den ein Unternehmen durch den Verkauf eines Teils seines Geschäfts an eine externe Partei durchführt. Der Begriff "Carve-out" bezeichnet die operativen und organisatorischen Aktivitäten, die erforderlich sind, um die Übertragung von Vermögenswerten im Rahmen einer Veräußerungstransaktion abzuschließen. (Quellen: 9, 11)

Sowohl der Verkäufer als auch der Käufer sind in erheblichem Maße für den Carve-out-Prozess verantwortlich, und es liegt in der Verantwortung des Käufers, eine Vielzahl einzigartiger und komplexer Fragen zu klären, um den Geschäftswert der Carve-out-Transaktion zu erhalten und zu maximieren. [Quellen: 9, 11].

Abhängigkeiten und Verflechtungen

Die Muttergesellschaft kann gemeinsame Funktionen wie Personal, Prozesse und Systeme, Verträge mit Kunden, Lieferanten und Partnern sowie Vermögenswerte wie Anlagen und geistiges Eigentum beibehalten, solange sie vom Unternehmen genutzt werden. Das klassische Problem ist das, was die Erwerber als Abspaltung bezeichnen, bei der das zu veräußernde Geschäft in der Unternehmensinfrastruktur der Muttergesellschaft verankert bleibt. Die ausgegliederten Vermögenswerte des Unternehmens bleiben durch gemeinsame Kunden, Lieferanten, Produktionsprozesse, Unternehmensfunktionen und technologische Infrastruktur mit der Muttergesellschaft verbunden. [Quellen: 4, 8]

Transition-Service-Vereinbarungen (TSA)

TSAs sind eine Besonderheit von Carveouts und werden häufig auf die Komplexität und die Kosten von Transaktionen zurückgeführt. Die TSA-Muttergesellschaft erklärt sich bereit, dem Erwerber Dienstleistungen zu erbringen, um die Kontinuität der Geschäftstätigkeit des ausgegliederten Unternehmens zu gewährleisten. Die mit dem Betrieb verbundenen Kosten, die nach der Abspaltung nicht beseitigt werden können, können mit dem Personal zusammenhängen, das auf der Gehaltsliste der Muttergesellschaft verbleibt und dem Erwerber TSA-Dienstleistungen erbringt. Innerhalb eines klar definierten Transaktionsumfangs entscheidet der Verkäufer, welche Parteien gemeinsame Funktionen in der zu veräußernden Muttergesellschaft beibehalten, einschließlich Personal, Prozesse, Systeme, Verträge mit Dritten, Kunden, Lieferanten, Partner und Vermögenswerte wie Anlagen, geistiges Eigentum usw. [Quellen: 0, 4]

Informationstechnologie

Der Erwerb eines ausgegliederten Geschäftsbereichs oder Vermögenswerts ist eine gute Gelegenheit zur Wertschöpfung, birgt aber auch einzigartige Risiken in sich. Die Abspaltung eines Unternehmens von seiner Muttergesellschaft kann zu einer komplexen Transaktion führen. Um die gewünschte betriebliche Effizienz und Funktion zu erreichen, arbeiten die meisten Unternehmen auf der Grundlage integrierter Prozesse, Anwendungen und Daten, die den Großteil der Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens unterstützen. Wenn eine bestimmte Geschäftseinheit, ein Geschäftsbereich, eine Produktlinie oder ein Vermögenswert von der Muttergesellschaft verkauft wird, müssen diese Systeme und Daten von der Betriebsumgebung der Muttergesellschaft getrennt oder ausgegliedert werden. Die größte Herausforderung für eine gute Geschäftsentscheidung besteht darin, einen bestimmten Geschäftsbereich abzuspalten oder auszugliedern, damit er nicht zu einem chaotischen Gemisch aus Informationen, Anwendungssystemen und IT-Infrastruktur wird. [Quellen: 1, 8, 9,11]

Um dieses Risiko zu mindern, muss der Erwerber sicherstellen, dass die Muttergesellschaft ausreichende IT-Dienste bereitstellt, um betriebliche Lücken beim Übergang des Erwerbers zu schließen und Geschäftsbereiche mit eigener Infrastruktur auszugliedern. [Quellen: 8]

Was die Anwendungssysteme betrifft, so bietet eine Veräußerungstransaktion die Gelegenheit, die ERP-Plattform der Muttergesellschaft des ausgegliederten Geschäftsbereichs umzugestalten und im Rahmen der Durchführung der Post-Transaktion zu modernisieren. Im Falle einer finanziellen Ausgliederung beträgt der typische Zeitraum zwischen der Unterzeichnung und dem Abschluss ein bis drei Monate, in denen eine Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen ausgehandelt wird, um dem Käufer des ausgegliederten Geschäftsbereichs und der Muttergesellschaft IT- und Betriebsunterstützung zu bieten. [Quellen: 3, 5]

Kosten

Die Kostenstruktur der Muttergesellschaften, einschließlich der Ausgaben im Zusammenhang mit dem Betrieb des ausgegliederten Geschäftsbereichs, kann durch eine Abspaltung nicht beseitigt werden. Da die Ausgliederung eine wichtige Rolle dabei spielt, einem Unternehmen zu helfen, Geld zu beschaffen, um seine Erwartungen an die Investoren zu erfüllen, kann es sich ein Unternehmen schlecht leisten, dass hohe Abspaltungskosten das Erreichen seiner Wertschöpfungsziele behindern. [Quellen: 0]

Es hilft, sich ein genaues Bild von den Kosten und Synergien zu machen, die durch die Herauslösung des Unternehmens als eigenständiges Unternehmen verloren gehen. Der Vorteil für strategische Käufer besteht darin, dass die Übernahme der kaufmännischen Managementfunktionen dem Verkäufer einen höheren Wert bringt. Durch die Verlagerung des Risikos auf eine dritte Versicherungsgesellschaft können sich Käufer und Verkäufer auf das Geschäft konzentrieren und die Besteuerung nach der Transaktion den Steuerexperten überlassen. [Quellen: 0, 1, 4]

Quellen:

[0]: https://www.bcg.com/publications/2021/beware-of-separation-costs-compromise-value-creation

[1]: https://www.jdsupra.com/legalnews/private-equity-carve-outs-ride-post-2947351/

[2]: https://www.macouncil.org/training-series/art-ma-divestitures-carve-outs

[3]: https://www.westmonroe.com/offerings/carveouts-divestitures

[4]: https://www.financierworldwide.com/roundtable-spin-offs-carve-outs

[5]: https://deloitte.wsj.com/articles/in-divestiture-plan-erp-separation-carefully-01624993329

[6]: https://www.snpgroup.com/en-us/carve-out

[7]: https://pmiadvisors.com/carve-outs/

[8]: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/solving-the-carve-out-conundrum

[9]: https://blogs.sap.com/2021/04/19/how-to-perform-a-successful-carve-out-in-sap-ecc-and-sap-s-4hana/

[10]: https://www.ey.com/en_us/divestitures

[11]: https://www.mapartners.net/insights/carve-out-process-six-steps-ensuring-success

Operationalisierung neuer M&A-Prozesse beim European M&A Community Summit

Nehmen wir an, Sie haben einen neuen Prozess entwickelt und sind mit der Umsetzung und Operationalisierung des Prozesses beauftragt. Im Folgenden finden Sie einige Themen, die Sie berücksichtigen müssen, und einige Fragen, die Sie sich stellen sollten.

Welchen Umfang hat das Prozessdesign:

- Beispiel für den Umfang: Aufgaben, Aufgabeneigentümer, Anwendungssysteme, Organisationsdesign und Entscheidungswege, Beschreibungen der Aufgabenausführung, Prozessdesign und Aufgabenkopplung, Behandlung von Ausnahmen und deren Prozessdesign einschließlich Eskalationswege.

Was ist der Ursprung des Prozessdesigns:

- Getrieben von den Aufgabeneigentümern oder von Dritten?

Innovations- und Störungspotenzial neuer Prozesse:

- Handelt es sich um einen neuen Prozess für eine Organisation oder um eine Änderung eines bestehenden Prozesses?

- Noch allgemeiner ausgedrückt: Handelt es sich um ein neues Geschäftsmodell für ein Unternehmen?

- Sind die Aufgabeneigentümer/Abteilungen neu für ein Unternehmen?

Fragen zur Automatisierbarkeit und Automatisierung:

- Kann der Prozess teilweise automatisiert werden? Soll er teilautomatisiert oder manuell durchgeführt werden?

- Gehören vollautomatisierte Prozesse zum Umfang der Studie?

Was ist die Ausgangsbasis für die Prozessimplementierung:

- Existiert das Unternehmen, das die Prozesse ausführen soll, bereits?

- Sind die Aufgabenträger (Abteilungen, Mitarbeiter, Maschinen, Software) bereits vorhanden?

- Sollen bestehende Anwendungssysteme genutzt, verändert, erweitert werden?

- Verfügen die Mitarbeiter über die entsprechenden Fähigkeiten?

- Wird ein vorhandenes Anwendungssystem genutzt?

Einführungshindernisse und Verzögerungen

- Ist der Prozess, seine Umsetzung und der Einsatz von Anwendungssystemen betriebsratsgenehmigungspflichtig?

- Unterliegt die Überwachung des Prozesses der Zustimmung des Betriebsrats?

- Welchen Einfluss hat die Anpassungsfähigkeit, die Umsetzung der Anpassung von Anwendungssystemen auf die Einführungszeit?

Wenn Ihnen meine Denkweise gefällt, beachten Sie bitte die folgenden Bücher.

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

Due Diligence: Stand der Automatisierbarkeit. European M&A Community Summit

Wie automatisierbar sind Aufgaben in der Due Diligence?

Jedes Unternehmen treibt die Digitalisierung der Unternehmensprozesse voran. Doch wie sieht es bei den Digitalisierungsmöglichkeiten im M&A-Prozess aus. Was ist der aktuelle Stand der Automatisierungsmöglichkeiten? Dieser Artikel soll einen kurzen Überblick anhand ausgewählter Aufgaben in der Due Diligence Phase geben.

Target-Due Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Einzelne Aktionen sind teilautomatisierbar. Die Vorgangssteuerung wird häufig mit Hilfe von Anwendungen für die Projektsteuerung durchgeführt. Dies können generische Tools wie MS Project oder auch auf das Management von M&A-Projekten spezialisierte Projektmanagement-Tools bzw. Datenraum-Anwendungssysteme sein.

Valuierungsrechnung des Targets ohne Synergien

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Für die Aktion "Valuierung berechnen" stehen automatisierte Tools zur Verfügung, allerdings müssen die Daten in der Regel manuell zusammengestellt und bereinigt werden.

Finanzielle Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. In der Regel werden finanzielle Daten aus vorhandenen ERP-Lösungen des Targets extrahiert und in Form von Dokumenten in Datenraum-Anwendungssystemen abgelegt. Auswertungen dieser Daten werden mit Hilfe von MS Excel oder mit spezialisierten Valuierungsrechnungs-Anwendungen durchgeführt.

Rechtliche Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Für einzelne Aktionen, wie z.B. für die automatische Analyse von Vertragsdokumenten sind vollautomatisierte Tools verfügbar. Andere Aktionen wie z.B. die Bewertung und Begutachtung von Verträgen dürfen nicht automatisiert werden.

Steuerliche Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Während Daten aus vorhandenen ERP-Lösungen extrahiert werden können, wird keine automatisierte Auswertung von steuerlichen Informationen vorgenommen.

Due-Diligence der Produktion

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Die Aktionensteuerung ist in der Regel nicht automatisiert. Einzelne Aktionen sind automatisierbar.

Human Resources Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar.  Die Analyse von vertraglichen Dokumenten, wie z.B. Arbeitsvertragsvorlagen ist automatisierbar.

IT Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Es gibt mehrere automatisierte Tools zum Scannen von Netzwerken und zur Inventarerstellung sowie Tools zum Scannen von Sicherheitsschwachstellen, welche heute oft manuell ausgeführte Aktionen vollständig automatisieren.

Due-Diligence des geistigen Eigentums

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Es gibt automatisierte Tools für einzelne Aktionen, wie z.B. zum Scannen von Verträgen, welche heute oft manuell ausgeführte Aktionen vollständig automatisieren.

Kulturelle Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Die Analyse des Sentiments von Mitarbeitern und ehemaligen Mitarbeitern auf sozialen Netzwerken und Bewertungsportalen ist automatisierbar. Die Aktion "Erhebung des Kulturstatus des Targets" ist automatisierbar.

Geschäftsmodell Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Es gibt Tools zur teilautomatisierten Erstellung und Verwaltung von Geschäftsmodellen. Die Aktion "Prüfen des Geschäftsmodells" ist automatisierbar, wird aber in der Regel nicht automatisiert durchgeführt.

Due-Diligence der Strategie des Targets

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Allerdings gibt es nur wenige Aktionen, für die Tools zur Verfügung stehen. Da Strategien heute in der Regel nicht in Anwendungssystemen verwaltet und aktualisiert werden, ist eine automatisierte Analyse und Bewertung erschwert.

 Ich hoffe dieser kurze Überblick hat Ihnen geholfen, mehr Anregungen finden Sie in der unten angegebenen Literatur.

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

M&A-Digitalisierung: Nutzung des Domänenmodells zur Abbildung von M&A-Datenräumen und Prozesswerkzeugen

Hier ist ein Beispiel für die Dokumentation jeder Aufgabe. Die Aufgabe Review Merger Integration Project arbeitet an Konzepten.

Integrationsprojektplan, Integrationsbudget, Stakeholder, Integrationserfolg, Integrationsprojekt, Integrationsprojekt, Ressourcen des Integrationsprojekts.

Es hat das Ziel (das das Ergebnis beschreibt):

Integrationsprojekt: getestet und verifiziert

und die Ziele, die die Eigenschaften des Ergebnisses beschreiben:

Integrationserfolg: maximiert

Qualität: maximiert

Es hat die folgende Aufgabenbeschreibung:

Wir überprüfen die Struktur und das Verhalten des Fusionsprojekts. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir ein professionelles Integrationsmanagement durch professionelle Projektmanager haben, die mit komplexen Projekten vertraut sind und mit den Fähigkeiten eines zertifizierten Projektleiters ausgestattet sind. Wir sollten auch einen Projektsteuerungsausschuss einrichten, der über umfassende Kompetenzen verfügt und schnell Entscheidungen treffen kann.

Das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir einen Projektstrukturplan mit Aufgaben haben, die im Projekt auszuführen sind. Käufer von Unternehmen, die häufige Übernahmen tätigen, verfügen über eine Projektstrukturplanvorlage, die sie an jedes der neuen Fusions-Integrationsprojekte anpassen. Dies gewährleistet die Vollständigkeit und ermöglicht auch eine korrekte Beurteilung, ob wir über ausreichende Ressourcen verfügen und ob die Ressourcen wissen, was bei der Fusion zu tun ist.

Aber wir konzentrieren uns auch darauf, Antworten auf Fragen wie: Haben wir die richtigen Ressourcen für die Integrationsaufgaben bei Fusionen? Sind die Ressourcen in der Lage, die ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen? Verfügen die Ressourcen über ausreichende soziale Fähigkeiten, um Menschen zu führen und sie von der Integration zu überzeugen?

Bleiben Sie also dran für weitere Informationen. Einer der nächsten Blogs wird über die Programmierung auf dem Domain-Modell sprechen.

Hier ist ein Beispiel für die Dokumentation jeder Aufgabe. Die Aufgabe Review Merger Integration Project arbeitet auf follgenden Datenobjekten:.

 Integrationsprojektplan, Integrationsbudget, Stakeholder, Integrationserfolg, Integrationsprojekt, Integrationsprojekt, Ressourcen des Integrationsprojekts.

Es hat das Sachziel (das das Ergebnis beschreibt):

Integrationsprojekt: getestet und verifiziert

und die Formalziele, die die Eigenschaften des Ergebnisses beschreiben:

 Integrationserfolg: maximiert

 Qualität: maximiert

Es hat die folgende Aufgabenbeschreibung:

Wir überprüfen die Struktur und das Verhalten des Fusionsprojekts. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir ein professionelles Integrationsmanagement durch professionelle Projektmanager haben, die mit komplexen Projekten vertraut sind und mit den Fähigkeiten eines zertifizierten Projektleiters ausgestattet sind. Wir sollten auch einen Projektsteuerungsausschuss einrichten, der über umfassende Kompetenzen verfügt und schnell Entscheidungen treffen kann.

Das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir einen Projektstrukturplan mit Aufgaben haben, die im Projekt auszuführen sind. Käufer von Unternehmen, die häufige Übernahmen tätigen, verfügen über eine Projektstrukturplanvorlage, die sie an jedes der neuen Fusions-Integrationsprojekte anpassen. Dies gewährleistet die Vollständigkeit und ermöglicht auch eine korrekte Beurteilung, ob wir über ausreichende Ressourcen verfügen und ob die Ressourcen wissen, was bei der Fusion zu tun ist.

Aber wir konzentrieren uns auch darauf, Antworten auf Fragen wie: Haben wir die richtigen Ressourcen für die Integrationsaufgaben bei Fusionen? Sind die Ressourcen in der Lage, die ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen? Verfügen die Ressourcen über ausreichende soziale Fähigkeiten, um Menschen zu führen und sie von der Integration zu überzeugen?

Einer der nächsten Blogs wird über die Programmierung auf dem Domain-Modell sprechen.

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Digitalisierung von M&A: Automatisierung des Entwurfs von Integrationsplänen für Fusionen

Automatisierung von M&A: Automatisierung des Entwurfs von Integrationsplänen für Fusionen

Während Due Diligence und Deal-Making ein gut strukturierter Bereich ist, erfordert die Erstellung und erfolgreiche Durchführung von Integrationen von Fusionen Struktur und Wissen, um verfügbar zu sein. Lassen Sie uns einen Blick auf die Aufgabe des Entwurfs von Fusionsintegrationsplänen, ihre Beschreibung und die vielen Fragen werfen, die Sie bei der Erstellung solcher Pläne stellen sollten.

Dies ist ein Beispiel für die Inhalte meines neuen Buchs "Digitalisierung von Mergers und Acquisitions".

  Die Aufgabe hat die folgenden Sachziele:

Entwurf eines Integrationsplans: vorbereitet

Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• integrationserfolg: maximiert
  

• Synergie: maximiert

• Risiko: minimiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teilweise automatisierbar. Für die Aktion 'Entwurfsplan' stehen Projektplanungsanwendungen zur Verfügung.

 Beschreibung der Aufgabe

 Der Integrationsplan wird auf der Grundlage der einzelnen Integrationsplanentwürfe erstellt. Die im Rahmen der Target Due Diligence erstellten Entwürfe für die einzelnen Teilprojektpläne werden überprüft und ergänzt. Dabei werden die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Integrationsaktivitäten und der Ressourcensituation berücksichtigt. Das für die Durchführung des Projekts erforderliche Integrationsbudget wird geplant und eventuelle Risiken und deren Minderung werden dokumentiert.

 Die Aufgabe bearbeitet u.a. die folgenden Datenobjekttypen:

 Integrationsprojekt, Integrationsprojektplan, Integrationsplanrisiko, Integrationsbudget, Entwurf des Integrationsprojektplans, Integrationsprojektressourcen, Organisationsplan des Targets, Einkäuferorganisation, Entwurf des finanziellen Integrationsplans, Aufgabe des Entwurfs des Integrationsplans für Kultur, Entwurf des strategischen Integrationsplans, Entwurf des Produktionsintegrationsplans, Entwurf des Plans für zukünftige Personalkosten, Mapping der Targetstellen auf die Stellenbeschreibungen der NewCo, Entwurf des HR-Kommunikationsplans, Entwurf des HR-Onboarding-Plans, Entwurf des HR-Schulungsplans, Entwurf des Kulturintegrationsplans, Entwurf des steuerlichen Integrationsplans, Entwurf des Geschäftsmodellintegrationsplans, Entwurf des Operationsintegrationsplans, Entwurf des technischen Integrationsplans, Entwurf des GTM-Integrationsplans, Entwurf des IP-Integrationsplans, Entwurf des HR-Integrationsplans, Entwurf des rechtlichen Integrationsplans, Entwurf des Integrationsplans für Partnerschaften, Entwurf des IT-Integrationsplans, Entwurf des Integrationsplans,

 Fragen zur Durchführung der Aufgabe

Die Aufgabe wird u.a. mit den folgenden Fragen durchgeführt:

• Wollen wir das Targetgeschäft weiterführen? Wenn ja, was sind die Voraussetzungen und nicht verhandelbar, um das Geschäft am Laufen zu halten?

• Wollen wir die Targetgeschäftsmodelle fortführen? Wenn ja, was sind die Anforderungen und nicht verhandelbaren Punkte, um die Geschäftsmodelle am Laufen zu halten?

• Decken die verschiedenen Teile des Integrationsplans alle Bereiche des Geschäftsmodells ab?

• Planen wir Änderungen am Geschäftsmodell der NewCo? Wenn ja, wie sollten diese Änderungen im Integrationsplan berücksichtigt werden?

• Decken die verschiedenen Teile des Integrationsplans alle Bereiche des Operations-Modells ab?

• Sind Änderungen am Operations-Modell geplant? Wenn ja, wie sollten sich diese Änderungen im Integrationsplan widerspiegeln?

• Wie beeinflussen geplante Synergien das Operationsmodell der NewCo?

• Decken die verschiedenen Teile des Integrationsplans alle Bereiche der Strategie ab?

• Welche Pläne haben wir für die Kommunikation und Umsetzung der Strategie der NewCo?

• Welche Schritte sind geplant, um bestehende Strategien für Targetunternehmen und Käufer auf die Strategie der NewCo umzustellen?

• Spiegelt der Produktionsintegrationsplan die Ziele der Übernahme wider?  Wie stellen wir sicher, dass wir die gesamte Lieferkette nicht unterbrechen?

• Sind Änderungen am Targetproduktionsmodell geplant? Wenn ja, wie sollten diese Änderungen im Integrationsplan berücksichtigt werden?

• Wie beeinflussen geplante Synergien das Produktionsmodell der NewCo?

• Wie sollte die IT-Landschaft bei der NewCo aussehen?

• Wie sollte die Anwendungslandschaft bei der NewCo aussehen?

• Was sind Compliance-Anforderungen an die IT bei NewCo?

• Welche Änderungen sind an den Target- und Käufer-IT-Funktionen für die NewCo erforderlich?

• Welche Auswirkungen haben die geplanten Synergien auf die IT- und IT-Integrationsaktivitäten von NewCo?

• Werden alle End-to-End-Prozesse der NewCo durch eine End-to-End-Abdeckung von Anwendungen unterstützt?

• Welche Rechenzentren oder Cloud-Anbieter sollten genutzt werden und wie wird der IT-Betrieb von NewCo eingerichtet?

• Decken die verschiedenen Teile des Integrationsplans alle HR-Bereiche ab?

• Welche Auswirkungen haben die geplanten Synergien auf die HR-Funktion, die HR-Strategie und die Richtlinien von NewCo?

• Wie wird die Mitarbeiterkommunikation geplant?

• Wie werden die Leistungen vom Target auf die NewCo übertragen?

• Welche HR-Prozesse werden bei NewCo eingeführt und in welchen Schritten?

• Welche HR-Anwendungen für Gehaltsabrechnung, Einstellungen usw. werden eingeführt?

• Wie werden die NewCo-Organisation und ihre Organisationseinheiten aussehen und welche Schritte werden unternommen, um sie zu etablieren?

• Wie planen wir, die Mitarbeiterzufriedenheit und das Feedback zu verfolgen?

• Wie beabsichtigen wir, Elemente der NewCo-Kultur zu kommunizieren?

• Welche Schritte sind geeignet, um die GTM-Strategie, Funktion und Anwendungen für die NewCo zu etablieren?

• Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den Teilen des Integrationsplans?

Dies ist ein Beispiel für die Inhalte meines neuen Buchs "Digitalisierung von Mergers und Acquisitions".

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Hello, World!

Interview zur Digitalisierung von M&A-Prozessen

Dies ist die Mitschrift eines Interviews vom Vorstandsvorsitzenden des Bundesverbandes M&A, Prof. Dr. Kai Lucks, mit Dr. Karl Michael Popp zum Thema “ Digitalisierung von M&A-Prozessen“ von Juli 2020. Informationen zum Bundesverband M&A finden Sie unter https://www.bm-a.de/

Kai Lucks: Herr Popp, sie propagieren ja ein Referenzmodell für einen digitalisierten M&A-Prozess. Welches Einsatzpotenzial hat dieses Modell angesichts fehlendem Anwendungswissen und unterschiedlichen M&A-Vorgehensmodellen in Unternehmen?

Karl-Michael Popp: Im ersten Schritt müssen die Anwender verstehen, was heute technisch machbar ist. Als zweites Problem sehe ich, dass die Prozesse in vielen Unternehmen doch recht unterschiedlich sind. Da ist es durchaus sinnvoll, ein Referenzmodell zu nutzen. Prof. Thorsten Feix hat in seinem aktuellen Buch ein M&A Phasen- und Aufgabenmodell der nächsten Generation entwickelt. Auf Basis dieses Modells lässt sich gut überlegen, welche Prozesse mit Hilfe welcher Tools automatisiert oder zumindest teilautomatisiert werden können. Somit entsteht eine Art Orientierungsrahmen aus Prozessen und Tools. Als dritten Schritt braucht es die konkrete Überlegung, was aus dieser Prozess- und Tool-Landkarte für eine bestimmte Aufgabe im M&A Lifecycle tatsächlich zur Anwendung kommen kann.

Kai Lucks: Sie sprechen einerseits von einzelnen Tools, doch zusätzlich braucht es eine Art Backbone, an welchen diese Tools andocken. Ist dazu beispielsweise der klassische virtuelle Datenraum geeignet?

Karl-Michael Popp: Um den gesamten Prozess möglichst durchgängig, also End-to-End, zu automatisieren, braucht es ein Art Integrationsschicht, die alle diese spezialisierten Tools über Schnittstellen zusammenführt. Neben den Datenräumen sind auch die M&A Prozessmanagement-Anwendungen geeignete Kandidaten für eine solche Integrationsschicht.

Kai Lucks: Als innovative M&A-Tools nennen Sie ja die Geschäftsmodell Due Diligence sowie die Merger Integration Due Diligence. Wie sollten diese eingesetzt werden, damit diese möglichst bis zum Ende der erfolgreichen Integration eingesetzt werden können?

Karl-Michael Popp: Aktuell nimmt die Akquisition neuer, digitaler und somit innovativer Geschäftsmodelle massiv zu. Dabei ist der Vergleich der Geschäftsmodelle sowie, eine Ebene tiefer, der Operationsmodelle besonders wichtig. Diese Ergebnisse wiederum haben Auswirkungen auf die Integrationspläne und sollten in Form von Daten in diese übertragen werden. Für die Umsetzung von Integrationsplänen bedarf es ja auch eines gewissen Budgets oder Ressourcen, meist in Form von Mitarbeitern. Je frühzeitiger entsprechende Daten vorliegen, desto besser können Budgets und Ressourcenbedarfe geplant werden.

Frage aus dem Podium: Welche Plattformen und Module werden denn bereits heute von SAP für Corporate Business Development angeboten? Und welche Anwendungen werden aktuell entwickelt?

Karl-Michael Popp: Es gibt bereits heute Anwendungen, die strategische Planung erlauben oder die Transformationen wie zum Beispiel Post Merger Integration unterstützen. Speziell auf M&A-Prozesse spezialisierte Anwendungen sind rar. Aber wir verfügen über die Technologien, über Machine Learning generierte Daten in betriebswirtschaftliche Prozesse einzubinden.

Frage aus dem Podium: Wie weit sind wir davon entfernt, dass sich ein Datenraum komplett von selbst aus den Unternehmensdaten, wie diese beispielsweise in ERP- oder Datawarehousing-Systemen vorgehalten werden, erstellen kann?

Karl-Michael Popp: Diese Technologie gibt es heute schon aber wir machen es nicht. Das hat ganz pragmatische Gründe, denn zu einem wollen und sollen wir es heute noch nicht machen. Eine Art Datenstaubsauger wäre technisch leicht realisierbar, aber es geht eben auch um andere entscheidungsunterstützende Informationen, die eben nicht in den ERP-Systemen vorgehalten werden.

Kai Lucks: Die Hauptprobleme sehe ich bei strategischen sowie juristischen Fragestellungen. Die Verkäufer wollen ja die Kontrolle haben, welche Daten zur Verfügung gestellt werden und da wäre ein alles umfassender Datenstaubsauger schwierig, zumal es datenschutzrechtliche Grenzen gibt.

Karl-Michael Popp: Vorstellbar wäre ein datenschutz-konformer und gefilterter Auszug, der automatisiert erstellt wird. Dies würde beiden Seiten, also Käufer und Verkäufer, gerecht werden. Automatische Anonymisierung wird ja bereits von uns unterstützt.

Bericht Denkfabrik 2019

Am zweiten Tag des Jahreskongresses Post Merger Integration des Bundesverbandes M&A fanden sich etwa fünfzig Teilnehmer fanden sich zum diesjährigen PMI-Workshop “Denkfabrik Wirtschaft” zusammen, um sich aktuellen Themen wie z.B. Digitalisierung des M&A Prozesses, Risikomanagement, automatische Vertragsanalyse, cybersecurity und Kulturintegration zu widmen. Bemerkenswert war der Veranstaltungsort: die Sportsbar des Sheraton Hotels Frankfurt.

Eröffnung des Workshops

Dr. Karl Michael Popp eröffnete den Workshop mit einem Kurzüberblick über die Agenda und leitete zur ersten Keynote der Firma Q-nnect über mit dem Titel “21st century M&A“, die sich dem Thema der IT-Integration widmete.

Keynote von Q-nnect

Es folgte die Vorstellung des auf Design Thinking und agilem Vorgehen basierenden Workshop-Konzeptes durch den Design Thinking Experten Olaf Mackert. Anschliessend brachte ein unterhaltsames warm up game die Anwesenden auf Betriebstemperatur.

Das Warm up game bringt die Teilnehmer in Interaktion und Bewegung

Dann teilten sich die Teilnehmer in drei Workshop-Gruppen auf, die in 90-minütigen Workshops die Themen Integration der Unternehmenskulturen, IT-Integration aus Sicht der Finanzabteilung sowie Überblick über den State-of-the-Art der M&A-Digitalisierung diskutierten.

Eine zweite Welle von Workshops widmete sich den Themen GET Excellence - Organisation und toolgestützte Steuerung des Integrations- & Synergien- Managements, Risikomanagement in M&A und PMI- wie stellt man Compliance sicher und ist trotzdem effektiv sowie Bewertung und Mitigation von Cyberrisiken bei der PMI.

Nach dem Mittagessen folgte die zweite Keynote des Tages von SNP mit dem Titel “BRIDGING THE GAP BETWEEN BUSINESS AND IT - ERP transformation from a M&A perspective“.

Vor der letzten Workshop-Runde brachte ein weiteres Warm up die Teilnehmer in Schwung.

Die Teilnehmer im Wettbewerb “Schere, Stein, Papier, Echse, Spock“

Die nächste Workshop-Runde war für folgende Themen reserviert: Automatische Vertragsanalyse revolutioniert die Due Diligence, Nutzung eines konfigurierbaren M&A-Referenzmodells zur Dokumentation von Best Practices, zur Steuerung des Prozesses und zur Kartierung von Tools im M&A Prozess sowie Erfolgreiche Geschäftsmodelle mit Hilfe hybrider Intelligenz schaffen.

Best practices for managing the integration project

Best practices for managing the integration project 1

Best practices in merger integration have to include many aspects like timing, project management, handling exceptional situations and decisions and when to end the integration project.

In merger integration activities timing is essential. So when is the right point in time e.g. to merge teams of acquirer and target that do similar things? When is the knowledge of the acquirer complete to integrate HR functions of the acquired company? When is the right time to end the integration project?

Merger integrations are also high-risk, high effort topics that have to manage numerous exceptional situations. Project management practices are made for such projects. But there is the risk of keeping project members hostage in reporting activities instead of focusing on resolving issues and completing tasks. So a key aspect is to find the right dose of project management for keeping project control by providing appropriate follow-up and execution of critical tasks and minimizing the project management workload on project members.

Let us quickly look at the topics:  “When to mix up teams working on the same topics?” and “When to declare the end of the integration project?”

When to mix up teams working on the same topics?

So when is the right point in time e.g. to merge teams that are working on the same tasks, selling to the same customers, producing similar work results? We discussed different aspects.

The first one is that the acquirer has to have sufficient knowledge about all departments or teams that have to be integrated. Without that knowledge it is impossible to plan and execute change management needed for the transition into a merged team.

The second aspect is if the time is right to integrate if the immediate value of integration is maximized or the confusion and trouble is minimized. One example is the immediate integration of finance activities for maximizing the value for the acquirer to be in control of finance. Another one is integration of sales teams to avoid having two different, competing sales teams as “one” face to the customer.

When to declare the end of the integration project?

Ending the integration project makes sense when at least one or more of the following goals have been reached:

·         integration plan has been fully executed,

·         benefits of the acquisition have been reached or

·         organizational performance (fully functioning and stable merged organization) is ensured.

The selection of one or more of these goals depends very much on attributes of the merger, specifically on the department (or corporate function) to be integrated, on the culture of the target and the acquirer and on the integration strategy, like e.g. if the target should stay separate or should be fully integrated into the acquirer.

Vote on merger integration topics

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