M&A-Digitalisierung: Nutzung des Domänenmodells zur Abbildung von M&A-Datenräumen und Prozesswerkzeugen

Hier ist ein Beispiel für die Dokumentation jeder Aufgabe. Die Aufgabe Review Merger Integration Project arbeitet an Konzepten.

Integrationsprojektplan, Integrationsbudget, Stakeholder, Integrationserfolg, Integrationsprojekt, Integrationsprojekt, Ressourcen des Integrationsprojekts.

Es hat das Ziel (das das Ergebnis beschreibt):

Integrationsprojekt: getestet und verifiziert

und die Ziele, die die Eigenschaften des Ergebnisses beschreiben:

Integrationserfolg: maximiert

Qualität: maximiert

Es hat die folgende Aufgabenbeschreibung:

Wir überprüfen die Struktur und das Verhalten des Fusionsprojekts. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir ein professionelles Integrationsmanagement durch professionelle Projektmanager haben, die mit komplexen Projekten vertraut sind und mit den Fähigkeiten eines zertifizierten Projektleiters ausgestattet sind. Wir sollten auch einen Projektsteuerungsausschuss einrichten, der über umfassende Kompetenzen verfügt und schnell Entscheidungen treffen kann.

Das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir einen Projektstrukturplan mit Aufgaben haben, die im Projekt auszuführen sind. Käufer von Unternehmen, die häufige Übernahmen tätigen, verfügen über eine Projektstrukturplanvorlage, die sie an jedes der neuen Fusions-Integrationsprojekte anpassen. Dies gewährleistet die Vollständigkeit und ermöglicht auch eine korrekte Beurteilung, ob wir über ausreichende Ressourcen verfügen und ob die Ressourcen wissen, was bei der Fusion zu tun ist.

Aber wir konzentrieren uns auch darauf, Antworten auf Fragen wie: Haben wir die richtigen Ressourcen für die Integrationsaufgaben bei Fusionen? Sind die Ressourcen in der Lage, die ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen? Verfügen die Ressourcen über ausreichende soziale Fähigkeiten, um Menschen zu führen und sie von der Integration zu überzeugen?

Bleiben Sie also dran für weitere Informationen. Einer der nächsten Blogs wird über die Programmierung auf dem Domain-Modell sprechen.

Hier ist ein Beispiel für die Dokumentation jeder Aufgabe. Die Aufgabe Review Merger Integration Project arbeitet auf follgenden Datenobjekten:.

 Integrationsprojektplan, Integrationsbudget, Stakeholder, Integrationserfolg, Integrationsprojekt, Integrationsprojekt, Ressourcen des Integrationsprojekts.

Es hat das Sachziel (das das Ergebnis beschreibt):

Integrationsprojekt: getestet und verifiziert

und die Formalziele, die die Eigenschaften des Ergebnisses beschreiben:

 Integrationserfolg: maximiert

 Qualität: maximiert

Es hat die folgende Aufgabenbeschreibung:

Wir überprüfen die Struktur und das Verhalten des Fusionsprojekts. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir ein professionelles Integrationsmanagement durch professionelle Projektmanager haben, die mit komplexen Projekten vertraut sind und mit den Fähigkeiten eines zertifizierten Projektleiters ausgestattet sind. Wir sollten auch einen Projektsteuerungsausschuss einrichten, der über umfassende Kompetenzen verfügt und schnell Entscheidungen treffen kann.

Das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir einen Projektstrukturplan mit Aufgaben haben, die im Projekt auszuführen sind. Käufer von Unternehmen, die häufige Übernahmen tätigen, verfügen über eine Projektstrukturplanvorlage, die sie an jedes der neuen Fusions-Integrationsprojekte anpassen. Dies gewährleistet die Vollständigkeit und ermöglicht auch eine korrekte Beurteilung, ob wir über ausreichende Ressourcen verfügen und ob die Ressourcen wissen, was bei der Fusion zu tun ist.

Aber wir konzentrieren uns auch darauf, Antworten auf Fragen wie: Haben wir die richtigen Ressourcen für die Integrationsaufgaben bei Fusionen? Sind die Ressourcen in der Lage, die ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen? Verfügen die Ressourcen über ausreichende soziale Fähigkeiten, um Menschen zu führen und sie von der Integration zu überzeugen?

Einer der nächsten Blogs wird über die Programmierung auf dem Domain-Modell sprechen.

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

Digitalisierung von M&A: Automatisierung des Entwurfs von Integrationsplänen für Fusionen

Automatisierung von M&A: Automatisierung des Entwurfs von Integrationsplänen für Fusionen

Während Due Diligence und Deal-Making ein gut strukturierter Bereich ist, erfordert die Erstellung und erfolgreiche Durchführung von Integrationen von Fusionen Struktur und Wissen, um verfügbar zu sein. Lassen Sie uns einen Blick auf die Aufgabe des Entwurfs von Fusionsintegrationsplänen, ihre Beschreibung und die vielen Fragen werfen, die Sie bei der Erstellung solcher Pläne stellen sollten.

Dies ist ein Beispiel für die Inhalte meines neuen Buchs "Digitalisierung von Mergers und Acquisitions".

  Die Aufgabe hat die folgenden Sachziele:

Entwurf eines Integrationsplans: vorbereitet

Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• integrationserfolg: maximiert
  

• Synergie: maximiert

• Risiko: minimiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teilweise automatisierbar. Für die Aktion 'Entwurfsplan' stehen Projektplanungsanwendungen zur Verfügung.

 Beschreibung der Aufgabe

 Der Integrationsplan wird auf der Grundlage der einzelnen Integrationsplanentwürfe erstellt. Die im Rahmen der Target Due Diligence erstellten Entwürfe für die einzelnen Teilprojektpläne werden überprüft und ergänzt. Dabei werden die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Integrationsaktivitäten und der Ressourcensituation berücksichtigt. Das für die Durchführung des Projekts erforderliche Integrationsbudget wird geplant und eventuelle Risiken und deren Minderung werden dokumentiert.

 Die Aufgabe bearbeitet u.a. die folgenden Datenobjekttypen:

 Integrationsprojekt, Integrationsprojektplan, Integrationsplanrisiko, Integrationsbudget, Entwurf des Integrationsprojektplans, Integrationsprojektressourcen, Organisationsplan des Targets, Einkäuferorganisation, Entwurf des finanziellen Integrationsplans, Aufgabe des Entwurfs des Integrationsplans für Kultur, Entwurf des strategischen Integrationsplans, Entwurf des Produktionsintegrationsplans, Entwurf des Plans für zukünftige Personalkosten, Mapping der Targetstellen auf die Stellenbeschreibungen der NewCo, Entwurf des HR-Kommunikationsplans, Entwurf des HR-Onboarding-Plans, Entwurf des HR-Schulungsplans, Entwurf des Kulturintegrationsplans, Entwurf des steuerlichen Integrationsplans, Entwurf des Geschäftsmodellintegrationsplans, Entwurf des Operationsintegrationsplans, Entwurf des technischen Integrationsplans, Entwurf des GTM-Integrationsplans, Entwurf des IP-Integrationsplans, Entwurf des HR-Integrationsplans, Entwurf des rechtlichen Integrationsplans, Entwurf des Integrationsplans für Partnerschaften, Entwurf des IT-Integrationsplans, Entwurf des Integrationsplans,

 Fragen zur Durchführung der Aufgabe

Die Aufgabe wird u.a. mit den folgenden Fragen durchgeführt:

• Wollen wir das Targetgeschäft weiterführen? Wenn ja, was sind die Voraussetzungen und nicht verhandelbar, um das Geschäft am Laufen zu halten?

• Wollen wir die Targetgeschäftsmodelle fortführen? Wenn ja, was sind die Anforderungen und nicht verhandelbaren Punkte, um die Geschäftsmodelle am Laufen zu halten?

• Decken die verschiedenen Teile des Integrationsplans alle Bereiche des Geschäftsmodells ab?

• Planen wir Änderungen am Geschäftsmodell der NewCo? Wenn ja, wie sollten diese Änderungen im Integrationsplan berücksichtigt werden?

• Decken die verschiedenen Teile des Integrationsplans alle Bereiche des Operations-Modells ab?

• Sind Änderungen am Operations-Modell geplant? Wenn ja, wie sollten sich diese Änderungen im Integrationsplan widerspiegeln?

• Wie beeinflussen geplante Synergien das Operationsmodell der NewCo?

• Decken die verschiedenen Teile des Integrationsplans alle Bereiche der Strategie ab?

• Welche Pläne haben wir für die Kommunikation und Umsetzung der Strategie der NewCo?

• Welche Schritte sind geplant, um bestehende Strategien für Targetunternehmen und Käufer auf die Strategie der NewCo umzustellen?

• Spiegelt der Produktionsintegrationsplan die Ziele der Übernahme wider?  Wie stellen wir sicher, dass wir die gesamte Lieferkette nicht unterbrechen?

• Sind Änderungen am Targetproduktionsmodell geplant? Wenn ja, wie sollten diese Änderungen im Integrationsplan berücksichtigt werden?

• Wie beeinflussen geplante Synergien das Produktionsmodell der NewCo?

• Wie sollte die IT-Landschaft bei der NewCo aussehen?

• Wie sollte die Anwendungslandschaft bei der NewCo aussehen?

• Was sind Compliance-Anforderungen an die IT bei NewCo?

• Welche Änderungen sind an den Target- und Käufer-IT-Funktionen für die NewCo erforderlich?

• Welche Auswirkungen haben die geplanten Synergien auf die IT- und IT-Integrationsaktivitäten von NewCo?

• Werden alle End-to-End-Prozesse der NewCo durch eine End-to-End-Abdeckung von Anwendungen unterstützt?

• Welche Rechenzentren oder Cloud-Anbieter sollten genutzt werden und wie wird der IT-Betrieb von NewCo eingerichtet?

• Decken die verschiedenen Teile des Integrationsplans alle HR-Bereiche ab?

• Welche Auswirkungen haben die geplanten Synergien auf die HR-Funktion, die HR-Strategie und die Richtlinien von NewCo?

• Wie wird die Mitarbeiterkommunikation geplant?

• Wie werden die Leistungen vom Target auf die NewCo übertragen?

• Welche HR-Prozesse werden bei NewCo eingeführt und in welchen Schritten?

• Welche HR-Anwendungen für Gehaltsabrechnung, Einstellungen usw. werden eingeführt?

• Wie werden die NewCo-Organisation und ihre Organisationseinheiten aussehen und welche Schritte werden unternommen, um sie zu etablieren?

• Wie planen wir, die Mitarbeiterzufriedenheit und das Feedback zu verfolgen?

• Wie beabsichtigen wir, Elemente der NewCo-Kultur zu kommunizieren?

• Welche Schritte sind geeignet, um die GTM-Strategie, Funktion und Anwendungen für die NewCo zu etablieren?

• Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den Teilen des Integrationsplans?

Dies ist ein Beispiel für die Inhalte meines neuen Buchs "Digitalisierung von Mergers und Acquisitions".

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

Hello, World!

Hacking post merger integration

This page gives you the hacking rules to survive without damages in post merger integration of technology companies. No Insults, but crisp rules that help you enjoy your day today integration work.

Post merger integration Rule 1: Plan ahead.

get a detail post merger integration plan in place early. PRE CLOSE.

Post merger integration Rule 2: Minimize process risk.

document all steps for post merger integration, assign, monitor. done.

Post merger integration rule 3: Kindergarten time.

make sure a nanny is there. engage post merger integration process coaches with the new team AND your managers working on the post merger integration.

Post merger integration rule 4: Executives LISTEN!

outsource monitoring, ENGAGE in speedy problem resolution during post merger integration.

Post merger integration rule 5: Be there or be square.

there is no remote control for companies. go and see.

Post merger integration rule 6: It´s a people game: managers.

carefully select your own managers working in the post merger integration project. if they are morons, they screw up the post merger integration. This one courtesy of Johannes Gerds.

Post merger integration rule 7: the right energy rules.

In post merger integration, positive people with energy are rockstars. negative people with energy are jerks. get rid of jerks.

Post merger integration rule 8: If you´re not accountable, nobody is!

That one is stolen from project management, but it is even more true in post merger integration. With two organizations merging, enforce clear responsibilities and accountabilities, otherwise your are bust!

If you like this, come and learn more at the European workshop on merger integration .....

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

(C) Dr. Karl Popp 2017

Thoughts on merger synergies

A (positive) synergy is the increase in shareholder value coming from mergers and acquisitions activity. Below is a list of potential synergies that are usually considered for mergers and acquisitions. If a synergy applies for a deal and how big the synergy is has to be analysed and planned for each deal.

Keep in mind that synergies are not self-fulfilling prophecies. You need careful planning, execution and tracking of synergy related work to realize synergies.

Synergies seen from outside of the companies

Looking at a company from the outside, the synergies of a merger can come from the following sources:

Relationship to Suppliers

• increased negotiation and purchasing power

• consolidation of existing suppliers and contracts

• leveraging better existing conditions for a supplier contract from target or acquirer

Supplied goods and services

• increase in purchasing volume and potentially a decrease in price

Relationship to financial institutions

• increased negotiation and purchasing power

Relationship to customers

• increased negotiation and purchasing power

• increased revenue from upselling and cross-selling opportunities

• increase in portfolio assets to be sold to customers

• increase in the number of customers and/or markets covered

Sold goods and services

• revenue effects from broadened portfolio

• faster time to market since acquired goods and services are available immediately for selling by the acquirer

Relationship to partners

• increased number of partners

Relationship to government and states

• potential synergies for corporate tax

Synergies seen from the inside of companies

Synergies for all corporate functions

• Centralization of tasks and elimination of organizational and functional redundancies is often cited as a main source of synergies

 

Cost synergies

Looking at cost synergies, two main sources of cost synergies are often cited: elimination of redundancies and reduction of inefficiencies.

Learn more at the European workshop on merger integration.....

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

(C) Dr. Karl Popp 2017

What is merger integration? What do i have to do?

The task of post merger integration

An important ingredient in acquisition strategy is how you integrate the acquired company. Let us describe the task of post merger integration with goals and objectives. You have to think well about goals and objectives, since these will define what is being done through merger integration.

Goal of the merger integration task

The goal of post merger integration is to plan and execute the integration of two businesses. WIthin each business, there is an organization and there are many processes, which are to be aligned and/or integrated.

Objectives of the merger integration task

While goals tell what outcomes have to be achieved, objectives are used to select optimal outcomes.

• Maximize likelihood of integration success: each merger integration tries to reach successful completion meaning that there is no failure of the integration.

• Continue target operations: in most cases, it is important to not interrupt the target operations with merger integration activities.

• Fit integration type: there are different ways to integrate two companies, which are determined in the integration strategy. more information about merger integration types can be found here: Merger Integration Types

• Fulfill synergy objectives: every merger has synergy expectations and objectives. Merger integration is targeted at creating such synergies.

Decomposition of the merger integration task

There are three subtasks: designing the new entity, planning merger integration (project) and executing merger integration project.
The first two should be started during due diligence to ensure merger integration success.

Learn more from the book mentioned below or click here.

Design of the new entity NewCo

  The task has the following goal(s):

• NewCo:  planned

 The task has the following objectives:

• Synergy:  maximized

• Integration success:  maximized

• Risk:  minimized

 Automatability

This task is partially automatable. Tools are available for some actions.

 Task description

 The structure and behaviour of the entity NewCo, which will emerge from the post-merger integration, is planned. It is determined whether an existing entity of the company to be acquired will continue to exist or whether it will be merged with another entity of the buyer.  NewCo's business models, the resource model and the operations model are designed with the deal targets and integration goals in mind. The target or buyer model can be used as a template or a completely new entity can be designed. The result of this task is the design of the new entity. More details are in my new book “Automation of M&A“.

Plan merger integration

  The task has the following goal(s):

• Draft integration plan:  prepared

 The task has the following objectives:

• Integration success:  maximized

• Synergy:  maximized

• Risk:  minimized

 Automatability

This task is partially automatable. Project planning applications are available for the 'Design Plan' action.

 Task description

 The integration plan is created on the basis of the individual integration plan drafts. The drafts for the individual sub-project plans generated in the target due diligence are reviewed and supplemented. The dependencies between the individual integration activities and the resource situation are taken into account. The integration budget required to carry out the project is planned and any risks and their mitigation are documented.

More details are in my new book “Automation of M&A“

Please navigate to one of the following articles to continue:

Speed of merger integration

Due Diligence

Tackling problems as early as possible: frontloading

Tax Due Diligence

Strategy Due Diligence

Due Diligence - can it be automated?

Culture due diligence

Please sign-up and we will keep you up-to-date on M&A topics, events and books. strictly no spam

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

(C) Dr. Karl Popp 2020

Interview zur Digitalisierung von M&A-Prozessen

Dies ist die Mitschrift eines Interviews vom Vorstandsvorsitzenden des Bundesverbandes M&A, Prof. Dr. Kai Lucks, mit Dr. Karl Michael Popp zum Thema “ Digitalisierung von M&A-Prozessen“ von Juli 2020. Informationen zum Bundesverband M&A finden Sie unter https://www.bm-a.de/

Kai Lucks: Herr Popp, sie propagieren ja ein Referenzmodell für einen digitalisierten M&A-Prozess. Welches Einsatzpotenzial hat dieses Modell angesichts fehlendem Anwendungswissen und unterschiedlichen M&A-Vorgehensmodellen in Unternehmen?

Karl-Michael Popp: Im ersten Schritt müssen die Anwender verstehen, was heute technisch machbar ist. Als zweites Problem sehe ich, dass die Prozesse in vielen Unternehmen doch recht unterschiedlich sind. Da ist es durchaus sinnvoll, ein Referenzmodell zu nutzen. Prof. Thorsten Feix hat in seinem aktuellen Buch ein M&A Phasen- und Aufgabenmodell der nächsten Generation entwickelt. Auf Basis dieses Modells lässt sich gut überlegen, welche Prozesse mit Hilfe welcher Tools automatisiert oder zumindest teilautomatisiert werden können. Somit entsteht eine Art Orientierungsrahmen aus Prozessen und Tools. Als dritten Schritt braucht es die konkrete Überlegung, was aus dieser Prozess- und Tool-Landkarte für eine bestimmte Aufgabe im M&A Lifecycle tatsächlich zur Anwendung kommen kann.

Kai Lucks: Sie sprechen einerseits von einzelnen Tools, doch zusätzlich braucht es eine Art Backbone, an welchen diese Tools andocken. Ist dazu beispielsweise der klassische virtuelle Datenraum geeignet?

Karl-Michael Popp: Um den gesamten Prozess möglichst durchgängig, also End-to-End, zu automatisieren, braucht es ein Art Integrationsschicht, die alle diese spezialisierten Tools über Schnittstellen zusammenführt. Neben den Datenräumen sind auch die M&A Prozessmanagement-Anwendungen geeignete Kandidaten für eine solche Integrationsschicht.

Kai Lucks: Als innovative M&A-Tools nennen Sie ja die Geschäftsmodell Due Diligence sowie die Merger Integration Due Diligence. Wie sollten diese eingesetzt werden, damit diese möglichst bis zum Ende der erfolgreichen Integration eingesetzt werden können?

Karl-Michael Popp: Aktuell nimmt die Akquisition neuer, digitaler und somit innovativer Geschäftsmodelle massiv zu. Dabei ist der Vergleich der Geschäftsmodelle sowie, eine Ebene tiefer, der Operationsmodelle besonders wichtig. Diese Ergebnisse wiederum haben Auswirkungen auf die Integrationspläne und sollten in Form von Daten in diese übertragen werden. Für die Umsetzung von Integrationsplänen bedarf es ja auch eines gewissen Budgets oder Ressourcen, meist in Form von Mitarbeitern. Je frühzeitiger entsprechende Daten vorliegen, desto besser können Budgets und Ressourcenbedarfe geplant werden.

Frage aus dem Podium: Welche Plattformen und Module werden denn bereits heute von SAP für Corporate Business Development angeboten? Und welche Anwendungen werden aktuell entwickelt?

Karl-Michael Popp: Es gibt bereits heute Anwendungen, die strategische Planung erlauben oder die Transformationen wie zum Beispiel Post Merger Integration unterstützen. Speziell auf M&A-Prozesse spezialisierte Anwendungen sind rar. Aber wir verfügen über die Technologien, über Machine Learning generierte Daten in betriebswirtschaftliche Prozesse einzubinden.

Frage aus dem Podium: Wie weit sind wir davon entfernt, dass sich ein Datenraum komplett von selbst aus den Unternehmensdaten, wie diese beispielsweise in ERP- oder Datawarehousing-Systemen vorgehalten werden, erstellen kann?

Karl-Michael Popp: Diese Technologie gibt es heute schon aber wir machen es nicht. Das hat ganz pragmatische Gründe, denn zu einem wollen und sollen wir es heute noch nicht machen. Eine Art Datenstaubsauger wäre technisch leicht realisierbar, aber es geht eben auch um andere entscheidungsunterstützende Informationen, die eben nicht in den ERP-Systemen vorgehalten werden.

Kai Lucks: Die Hauptprobleme sehe ich bei strategischen sowie juristischen Fragestellungen. Die Verkäufer wollen ja die Kontrolle haben, welche Daten zur Verfügung gestellt werden und da wäre ein alles umfassender Datenstaubsauger schwierig, zumal es datenschutzrechtliche Grenzen gibt.

Karl-Michael Popp: Vorstellbar wäre ein datenschutz-konformer und gefilterter Auszug, der automatisiert erstellt wird. Dies würde beiden Seiten, also Käufer und Verkäufer, gerecht werden. Automatische Anonymisierung wird ja bereits von uns unterstützt.

M&A-Digitalisierung: Wir brauchen ein Domain-Modell für M&A

Ein Domänenmodell für Mergers & Acquisitions wird uns retten.

Der Zusammenprall von Domains

Zwei Unternehmen werden verschmolzen. Zwei Firmen müssen aufeinander abgestimmt, verändert und integriert werden. Das erste Problem, das auftaucht, ist die Unternehmenssprache und ein fehlendes gemeinsames Domänenmodell und Integrationsplan für die beteiligten Personen, aber auch für Anwendungen, Unternehmen, Standorte und Länder.

Domänenmodelle

Domänenmodelle sind semantische Modelle, die Objekte und ihre Beziehung in einer bestimmten Domäne darstellen. Für den Bereich M&A gibt es Darstellungen der M&A-Strategie, des Business Case, des Integrationsplans und natürlich der beiden zu fusionierenden Unternehmen. Darüber hinaus benötigen wir ein Modell des Integrationsprojekts und alle Aufgaben, die in den verschiedenen Phasen des M&A-Prozesses zu bewältigen sind. Das Domänenmodell umfasst nicht nur Unternehmensdaten, sondern auch Daten über den M&A-Prozess, die beteiligten Personen und andere Attribute der Integration wie Ziele und Vorgaben und deren Messung.

Abbildung von Phasen und Aufgaben im M&A-Prozess

In Kürze wird die PMI-Arbeitsgruppe des Deutschen M&A-Verbandes ein Referenzmodell für alle Aufgaben im M&A-Prozess veröffentlichen. Hier ist eine kurze Vorschau darauf, was enthalten sein wird:

• Phasen: sind Teil des M&A-Prozesses wie eine Due Diligence-Phase oder die Phase zwischen Unterzeichnung und Abschluss.

• Aufgaben: Beschreiben Sie die Aktivitäten, die während des M&A-Prozesses durchgeführt werden sollen. Außerdem wird es für jede Aufgabe Ziele und Vorgaben geben, die die Ausführung der Aufgaben steuern und den Erfolg messen.

• Konzepte: Beschreiben Sie die Domänendaten der verschiedenen Unternehmen, wie Unternehmen, Abteilungen, die Projektmanagement-Domäne.

Wow, das könnten viele zu modellierende Datentypen sein, wie kann man Konsistenz sicherstellen? Auf der Anwendungsebene läuft alles zusammen. Aufgaben werden ausgeführt, um Unternehmen in einen Endzustand zu versetzen, der als Ziel bezeichnet wird. Die Ziele und Vorgaben werden je nach Fusion und beteiligten Unternehmen unterschiedlich sein.

In unserem Fall ist das Ziel, dass die Organisationen integriert sind. Der Erfolg wird mit zwei Zielen gemessen: Der Integrationserfolg wird maximiert und das Risiko minimiert.

Aufgabe: execute_merger_integration_project

Phase: Integration der Fusion

Ziel: Käufer- und Zielorganisationen sind integriert.

Ziele: Der Integrationserfolg wird maximiert, das Risiko minimiert.

Aufgabenbeschreibung: Ressourcen für das Projekt werden zugewiesen.

                  und das Integrationsprojekt wird ausgeführt.

Konzepte: Ziel, Käufer, Organisation, Budget, Projektplan, Ressourcen

APIs für Domänenmodelle fördern die Integration von Tool-Anbietern.

Domänenmodelle können verwendet werden, um die Transparenz in der heterogenen Welt der M&A-Tools zu erhöhen. Tool-Hersteller können auf einfache Weise die Abdeckung von Aufgaben innerhalb des Domänenmodells anzeigen.

Die Beschreibung von Phasen, Aufgaben, Konzepten, Zielen usw. wird formalisiert und kann leicht verwendet werden, um API-Beschreibungen zu generieren, mit denen verschiedene Werkzeuge in den M&A-Prozess integriert werden können, wie Datenräume, Projektmanagement-Tools usw. Bleiben Sie also dran für mehr Fortschritt.

Definition der Aufgabe Due-Diligence des geistigen Eigentums mit dem Ziel der Digitalisierung

Aufgabe Due-Diligence des geistigen Eigentums

Warum eine Aufgabendefinition?

Um die Digitalisierung zu ermöglichen, müssen wir die Aufgaben im M&A-Prozess im Detail definieren. Wir verwenden Ziele und Zielvorgaben, eine Beschreibung der Aufgabe und die von der Aufgabe verwendeten Datenobjekte. Außerdem listen wir Fragen auf, die während der Ausführung der Aufgaben verwendet werden, um mehr Kontext zu schaffen.

Sach- und Formalziele der Aufgabe

Die Aufgabe hat folgende Sachziel(e):

• rechtlicher Gegenstand: analysiert

• Entwurf IP-Integrationsplan: vorbereitet

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• Risiko: minimiert

• Qualität: maximiert

• Informations-Asymmetrie: minimiert

 Aufgabenbeschreibung:

 In einer ganzheitlichen IP-Due-Diligence werden das Portfolio der Schutzrechte, die Beziehungen des Targets zu allen IP-Quellen und die verschiedenen Arten der aktuellen und zukünftigen Nutzung des geistigen Eigentums untersucht. Für alle bestehenden und zukünftigen Nutzungen aller Zielprodukte und Dienstleistungen sind zu ermitteln: alle geistigen Eigentumsrechte und -pflichten, subsidiäre Maßnahmen, damit verbundene Gebühren und Zahlungen, Compliance-Prozesse, potenzielle und bestehende Rechtsstreitigkeiten und Verstöße im Zusammenhang mit dem Target und seinen Produkten und Dienstleistungen. All diese sind zu prüfen und zu bewerten, um sicherzustellen, dass das Target das Eigentum an dem zu verkaufenden geistigen Eigentum sowie Nutzungsrechte an geistigem Eigentum von Dritten hat und dass die bestehenden sowie künftigen Nutzungen des geistigen Eigentums mit den IP-Rechten des Targets übereinstimmen. In der Softwareindustrie liegt der Fokus in der Regel auf dem geistigen Eigentum und der technischen Due-Diligence der Softwareprodukte hinsichtlich z.B. der Architektur und der Qualitätsmerkmale der Softwareprodukte sowie der verwendeten Cloud-Dienstleister und Web-Services. Auch die im Produkt genutzten Open-Source-Komponenten und Third-Party-Produkte werden analysiert.

 Die Aufgabe wird mit folgenden Fragen durchgeführt (Auszug)

• Hat der Software-Anbieter ausreichend Maßnahmen ergriffen, dass Arbeitsergebnisse von Mitarbeitern und Dienstleistern IP des Targets sind?

• Welche Patente, Marken, Urheberrechte, Titelschutz und Nebenmaßnahmen bestehen und wurden vom Software-Anbieter ergriffen

• Welche Klauseln über Schutzrechte bestehen in Kundenverträgen und Kooperationsverträgen, um sicherzustellen, dass keine der Schutzrechte oder Geschäftsgeheimnisse des Target-Unternehmens "verloren gehen"?

• Welches geistige Eigentum Dritter (z.B. Open-Source-Software) wurde und wird vom Target genutzt und hat das Target die entsprechenden Nutzungsrechte?

• Ist für jede Lieferantenbeziehung sichergestellt, dass das Target über ausreichende Rechte zur Nutzung von Schutzrechten Dritter verfügt, die mit den vorhandenen und zukünftig vom Käufer beabsichtigten Nutzungsformen übereinstimmen.?

 Die Aufgabe arbeitet auf folgenden Datenobjekttypen:

 Entwurf IP-Integrationsplan, Geistiges Eigentum, Marke, Warenzeichen, Behörde für Warenzeichen und Marken, rechtlicher Aspekt einer Marke oder eines Warenzeichens, IP-Lizenzvertrag, rechtlicher Aspekt eines IP-Lizensierungsvertrages, Vertrag zur Lizensierung an den Partner, rechtlicher Aspekt des Lizenzvertrages an den Partner, rechtlicher Aspekt der Patent-Lizenz, fremdes Patent, Patent-Lizenz, IP-Assignments des Targets, Patent, Patentbehörde.

Mehr über dieses Thema erfahren Sie im Workshop und in folgenden Büchern:

Definition der Aufgabe Due-Diligence der Strategie des Targets

Aufgabe Due-Diligence der Strategie des Targets

  Die Aufgabe hat folgende Sachziel(e):

• Target-Strategie:  analysiert

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• Informations-Asymmetrie:  minimiert

• Qualität:  maximiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Allerdings gibt es nur wenige Aktionen, für die Tools zur Verfügung stehen. Da Strategien heute in der Regel nicht in Anwendungssystemen verwaltet und aktualisiert werden, ist eine automatisierte Analyse und Bewertung erschwert.

 Aufgabenbeschreibung

 Während in der gängigen deutschen Literatur unter strategischer Due Diligence die Marktbetrachtung und die Bewertung potenzieller kommerzieller Synergien dominiert, wird die Marktbetrachtung und Bewertung in unserem Ansatz in der GTM-Due-Diligence durchgeführt. Hier soll hier ein anderer Ansatz für die Strategie-Due-Diligence gewählt werden. Kern der Betrachtungen ist ausschliesslich die Strategie des Targets. Dabei werden Annahmen, strategische Ziele und Maßnahmen ermittelt und analysiert. Der Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell und dem Operations-Modell wird betrachtet. Im Vergleich zur Käufer-Strategie wird die Komplementarität der Target-Strategie mit der Käufer-Strategie erstellt. Etwaige strategische Risiken werden ermittelt und bewertet.

 Die Aufgabe arbeitet auf folgenden Datenobjekttypen:

 Target-Strategie, Strategisches Ziel des Target-Unternehmens, Strategische Maßnahme des Target-Unternehmens, Zuordnung von strategischen Maßnahmen und Zielen des Target-Unternehmens, Hierarchie der strategischen Ziele des Target-Unternehmens, Strategische Risiken des Target-Unternehmens, Strategische Annahmen des Targets, Käufer-Strategie, Strategische Maßnahme des Käufer-Unternehmens, Zuordnung von strategischen Maßnahmen und Zielen des Käufer-Unternehmens, Strategische Risiken des Käufer-Unternehmens, Strategische Annahmen des Käufers, Strategisches Ziel des Käufer-Unternehmens, Hierarchie der strategischen Ziele des Käufer-Unternehmens, Entwurf des Strategie-Integrationsplans, Strategie, Komplementarität der Strategie, strategische Synergie,

Mehr über dieses Thema erfahren Sie im Workshop und in folgenden Büchern:

Bericht Denkfabrik 2019

Am zweiten Tag des Jahreskongresses Post Merger Integration des Bundesverbandes M&A fanden sich etwa fünfzig Teilnehmer fanden sich zum diesjährigen PMI-Workshop “Denkfabrik Wirtschaft” zusammen, um sich aktuellen Themen wie z.B. Digitalisierung des M&A Prozesses, Risikomanagement, automatische Vertragsanalyse, cybersecurity und Kulturintegration zu widmen. Bemerkenswert war der Veranstaltungsort: die Sportsbar des Sheraton Hotels Frankfurt.

Eröffnung des Workshops

Dr. Karl Michael Popp eröffnete den Workshop mit einem Kurzüberblick über die Agenda und leitete zur ersten Keynote der Firma Q-nnect über mit dem Titel “21st century M&A“, die sich dem Thema der IT-Integration widmete.

Keynote von Q-nnect

Es folgte die Vorstellung des auf Design Thinking und agilem Vorgehen basierenden Workshop-Konzeptes durch den Design Thinking Experten Olaf Mackert. Anschliessend brachte ein unterhaltsames warm up game die Anwesenden auf Betriebstemperatur.

Das Warm up game bringt die Teilnehmer in Interaktion und Bewegung

Dann teilten sich die Teilnehmer in drei Workshop-Gruppen auf, die in 90-minütigen Workshops die Themen Integration der Unternehmenskulturen, IT-Integration aus Sicht der Finanzabteilung sowie Überblick über den State-of-the-Art der M&A-Digitalisierung diskutierten.

Eine zweite Welle von Workshops widmete sich den Themen GET Excellence - Organisation und toolgestützte Steuerung des Integrations- & Synergien- Managements, Risikomanagement in M&A und PMI- wie stellt man Compliance sicher und ist trotzdem effektiv sowie Bewertung und Mitigation von Cyberrisiken bei der PMI.

Nach dem Mittagessen folgte die zweite Keynote des Tages von SNP mit dem Titel “BRIDGING THE GAP BETWEEN BUSINESS AND IT - ERP transformation from a M&A perspective“.

Vor der letzten Workshop-Runde brachte ein weiteres Warm up die Teilnehmer in Schwung.

Die Teilnehmer im Wettbewerb “Schere, Stein, Papier, Echse, Spock“

Die nächste Workshop-Runde war für folgende Themen reserviert: Automatische Vertragsanalyse revolutioniert die Due Diligence, Nutzung eines konfigurierbaren M&A-Referenzmodells zur Dokumentation von Best Practices, zur Steuerung des Prozesses und zur Kartierung von Tools im M&A Prozess sowie Erfolgreiche Geschäftsmodelle mit Hilfe hybrider Intelligenz schaffen.

Auf den Schultern von Riesen. Shortcuts zum Plattform-Geschäftserfolg

Im Rahmen der Erneuerung Ihrer Geschäftsmodelle beschäftigen sich große Konzerne mit neuen Geschäftsmodellen. Häufig sind diese neuen Geschäftsmodelle durch Kauf von innovativen Unternehmen übernommen oder durch Unterstützung von Intrapreneuren oder startups im Aufbau befindlich. Doch wie schafft man Wachstum in einem Plattform-Geschäftsmodell?

Plattform-Geschäftsmodelle

Sagen wir, Sie wollen ein neues zweiseitiges Plattform-Geschäft starten. In diesem Blog geht es darum, Plattformunternehmen von Grund auf neu zu starten, indem man die Schwerkraft anderer Plattformen nutzt.

Schwerkraft

Die Schwerkraft ist die Anzahl der Teilnehmer, die Sie auf beiden Seiten Ihrer Plattform haben. Die Schwerkraft auf beiden Seiten der Plattform ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Plattform. Der Erfolg der Plattform hängt von der Schwerkraft ab, denn die direkten und indirekten Netzwerkeffekte für die Teilnehmer der Plattform hängen von der Schwerkraft ab. Wie schafft man also sofortige Schwerkraft?

In der Regel führen Unternehmen Werbekampagnen durch und starten die Rekrutierung von Teilnehmern auf beiden Seiten der Plattform. Bei diesem Ansatz sollte der Schwerpunkt auf der Gewinnung von Teilnehmern mit hohem Wirkungsgrad liegen. Hohe Schwerkraft bedeutet, dass es sich um große Unternehmen handelt oder dass sie ihr Ökosystem auf beiden Seiten der Plattform einbringen, um die Teilnehmerzahl massiv zu erhöhen.

Ein Beispiel ist SAP Ariba. Es ist eine zweiseitige Plattform mit Unternehmen auf der einen Seite und Lieferanten von Waren und Dienstleistungen auf der anderen Seite. Als das Unternehmen Rio Tinto auf der Unternehmensseite der Plattform einbrachte, holte Rio Tinto Tausende seiner Lieferanten ein und sorgte so auch auf der Lieferantenseite für eine massive Schwerkraft. Dies ist also ein vernünftiger Ansatz, um die Schwerkraft zu erhöhen.

Kostenlos, aber mit Informationen bezahlt

Ein weiterer Ansatz zur Erzeugung von Schwerkraft ist es, freie Funktionalität auf der einen Seite der Plattform anzubieten, aber auf der anderen Seite der Plattform zu laden. Perfekte Beispiele sind Google und Facebook. Die Verbraucher werden nicht belastet, aber sie bezahlen mit ihren Daten. Der Preis von Null für die Verbraucher hat das Potenzial, viele Verbraucher anzuziehen und schafft Schwerkraft.

Nutzung der Schwerkraft anderer Plattformen

Warum sollte ein Plattformunternehmen überhaupt anfangen, die Schwerkraft von Grund auf selbst zu erzeugen? Ein neuer Ansatz, den ich vorschlage, ist die Nutzung der Schwerkraft anderer Plattformen für Ihre eigene Plattform. Die Idee ist es, andere Plattformen für Ihren Erfolg zu kombinieren, indem Sie darauf aufbauen.

Beispiele: SAP hat Coresystems übernommen. Coresystems verfügte über eine Crowdsourcing-Plattform für den Außendienst, d.h. die Planung von Wartung und Reparatur. Um mehr Schwerkraft zu erhalten, wurde die Lösung in den SAP´s Marktplatz für Zeitarbeitskräfte, SAP Fieldglass, integriert, der eine massive Schwerkraft für Crowsourcing-Feldtechniker schafft.

What can i do for merger integration during due diligence?

Merger integration due diligence

We introduce merger integration due diligence as a new type of due diligence that arises from the objective “Maximize likelihood of integration success”.

Definition of merger integration due diligence

Merger integration due diligence has the goal to review the merger integration project and plans. 

All aspects of merger integration are being reviewed for viability and for likelihood of success. Viability relates to the work breakdown structure for the integration to be consistent and complete. It also relates to resources (employees and budgets) that have to be sufficient and available. The objective of the task is to maximize the likelihood of merger integration success.

Based on the decomposition of the merger integration task we can define the corresponding decomposition of the merger integration due diligence task.

Review of the design of the new entity

The design of the new entity has to be reviewed for consistency and completeness. We start with the business strategy and plan layer and review the defined business strategy for the new entity. Then we enter the second layer and ask questions like: will the business processes work? Are the business processes compliant with compliance rules? Is governance of the business ensured?
In parallel, we have a look at the business resources and at the questions: Are enough qualified resources planned and available? Are the assignments of resources to tasks sufficient? Are sufficient resources planned and available?

Review merger integration plans

Next we review merger integration plans. Keeping in mind the design of the new entity and the resource situation, we review the schedules and the steps of the merger integration plans. We ask questions like: Can the merger integration plan be executed the way it is defined? Will sufficient resources and budgets be available at the right time to execute the merger integration plan successfully? What happens if we run late or we have resource shortages?

Review merger integration project

This is the part of the review that is often neglected in practice. We review the structure and behavior of the merger integration project.
It is important to keep in mind that the word “project” implies that we have a professional management of the integration leveraging professional project managers, experienced with complex projects and equipped with skills of a certified project manager. We should also have a project steering committee in place that has wide competencies and can drive and take decisions quickly.
We also focus on getting answers to questions like: Do we have the right assignments of resources to merger integration tasks? Are the resources capable of executing their assigned tasks? Do the resources have appropriate social competences to lead people and convince them the integration is the right thing to do?

With the results of the merger integration due diligence, you are well prepared to have the right budget, business plan and integration approach.

Learn more at the workshop......

(C) Dr. Karl Popp 2016

Key questions regarding software tools for merger integration

Key questions regarding software tools for merger integration

Let us discuss tools for successful integration. We are not not referring to system integration, but tools for managing and supporting the Merger integration process from pre-deal through due diligence, up to and including post merger integration.

Today, Excel and Power Point are currently the most used tools in the M&A transaction/integration world. There are also several Virtual Data Room providers that offer solutions at a high cost.

For managing the end-to-end process, Excel, Power Point, and Share Point on their own do not really work. Every project is different and one needs to be aware of the complexity that tools bring with them. So do tools really work? Do they add value and justify the cost and time to introduce & maintain? Does email communication from a tool work?

We can at least specify a list of requirements that a tool should address:

• Project / Deal based

• Document repository capabilities

• Project Management capabilities

• Communication/collaboration capabilities (email/messaging/collaboration)

• End-to-End process management (i.e. transition of Due diligence /Data Room info to integration team)

• Reporting capabilities (i.e. on a project basis, and or for the entire deal pipeline/project portfolio)

• KPI tracking capabilities

• Knowledge bank capabilities

• Highly performant and highly secure (especially with cloud based solutions)

• Stable (i.e. updates must have no impact)

• Highly configurable

• Easy to deploy & configure

• Easy to use with little/no training

Reverse integration

Reverse merger integration...

What is reverse merger integration?

While the term Reverse Merger is exactly defined in the finance literature, Reverse Merger Integration is not well defined.

We will use a very generic definition here:

Reverse integration is defined as a merger integration, where the buyer adapts to the target.

So some aspects of the target are seen as a role model for the buyer and the buyer has to adapt to that . Adaptations can happen in e.g. organizational structure, processes, leadership or culture.

Merger integration and change intensity

What is the impact of mergerintegration on the buyer and target organization? The literature proposes a view on the number of changes in both organizations, which results in the following diagram.

Since we use a very wide definition of reverse integration, all of the boxes apply to reverse integration. Only in the case that the buyer massively adapts to the target and the target does not change a lot, a simple reverse integration is achieved.

Paths of reverse integrations in the change intensity diagram

Reverse integrations often start with a phase of preservation. The target company is owned by the buyer, the financial systems are integrated, everything else is not being impacted a lot.

Why is the preservation phase important? There are at least two reasons.

The buyer usually plans to continue the business of the target. Massive changes of the target organization can negatively impact the target business. This impact should be avoided.

The buyer has to learn what it means to adapt to the target business. A successful merger integration can only be executed with full knowledge about the target and the targets´business models. Preservation buys time to learn.

Path 1:  from preservation to reverse integration

Here, starting with preservation, the transition of the buyer organization into the target organization is being prepared.

Changes to the buyer organization are planned and executed. This results in the full or partial reverse integration

Path 2: making change happen in the buyer with transformation

From preservation, the path now leads to transformation. The buyer and the target adapt a lot to the other, creating a new organization or way of doing business. 

A new organization can be created e.g. if a target manager takes responsibility for target and buyer organizations.

A new way of doing business can be created e.g. if the target brings business models that are new business models to the buyer. In this case, if the buyer wants to continue the business model, the buyer will learn how to run this new business model from the target and thus incur many changes to the buyer organization.

Path 3: the open, learning organization absorbs the target

During a short preservation phase, the buyer plans some few key adaptions. Then the absorption of the target business is being executed.

These and similar topics will be discussed at the workshop!

Looking forward to seeing you there.

How Real-Time Transparency Makes PMI Meetings Effective

Your Integration framework is in place. Functional leads are fully armed, and at their battle stations. Ready… Set… DAY 1!

As soon as the clock starts ticking, every second in a PMI project matters. As Kaija Katariina Erkkilä outlines in her article on PMI speed, “speed in M&A integration execution does bring value and it correlates to the success of M&A.” With the ever-decreasing timeframe in which integration leads are expected to realize synergy targets, there are few things more important than a structured and diligent integration plan. But when day one hits and Pandora’s box is open, being able to track the success of your plan in real time is crucial to hitting your targets.

Weekly meetings are the lifeblood of most integrations, and have been the best practice until recently. Whether it is program meetings, project meetings, or ESC meetings, there are a few data points that need to be tracked consistently at a high-level.

• Issues

• Task Status/Milestones

• Timeline

• Responsibility

Classically, the integration leaders ask for updates from each functional lead/project manager, and get a verbal play-by-play of the past week’s happenings. In our current, tech-driven world, there are now digital tools that can increase meeting productivity and give M&A teams instant transparency into their processes. Integration team members can see what’s happening prior to meetings, ensuring focus on how to address issues, decisions needed, cross-stream dependencies, etc. This means that meetings’ action items are clearer, and time is spent proactively working towards targets, rather than retroactively getting updates on who did what, when.

Each of the integration performance items above are affected by the PMI teams ability to have “real-time” visibility:

Issues

Having instant visibility into the status of any potential issue enables corporate development teams to address risks before they damage the deal. Any PMI project will run up against unforeseen challenges, but proactively resolving issues leads to an increase in deal speed and value realization.

Task Status/Milestones

Many teams have thousands of tasks per integration, but there are always key milestones against which success is measured. Having the opportunity to check on the mission-critical items at a moment’s notice shortens the feedback loop within teams and empowers integration leads with the information they need to benchmark their teams against their schedules in real time.

Timeline

Let’s face it. Integrations very rarely hit timeline expectations. But, knowing where you are in relation to your goal is crucial. Having that 1-week gap in status update between team meetings might just be the difference between being on time and falling far behind.

Responsibility

PMI projects have many moving pieces in play. Governance is complex. The PMI leads manage the functional leads, who in turn must allocate resources from within their teams. Having a central platform that acts as a single source of truth is invaluable. Immediately, it becomes clear who is responsible for a task, who has signed off on what action item, etc. When there are multiple chains of command, being able to see changes in real time gives Integration leads the bird’s eye view that is needed to execute.

To quote Mark Herndon of M&A Partners, "The time has come to upgrade M&A integration management processes with simple, secure and state-of-the-art software solutions." This real-time transparency gives cutting-edge PMI teams full visibility and control in the perfect storm that is integration.

M&A-Digitalisierung: Vergleich der Geschäfte von Target und Acquirer

Akquisition von Neugeschäft

Heutzutage erwerben viele Unternehmen andere Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen oder versuchen, Startups zu integrieren, um die Bandbreite der Geschäftsmodelle zu erweitern und Disruption durch andere Unternehmen zu vermeiden. Aber wie analysiert und vergleicht man Unternehmen? Reicht eine grobe Analyse auf der Ebene des Geschäftsmodells aus, um Unterschiede festzustellen und Aktivitäten für die Post Merger Integration abzuleiten? Gibt es blinde Flecken? Hier sind meine Gedanken:

Unternehmensvergleich

In einer ganzheitlichen Sichtweise beschreiben drei Dinge das Geschäft eines Unternehmens vollständig. Die Strategie, das Geschäftsmodell und das Betriebsmodell.

Die Strategie definiert strategische Ziele und Maßnahmen. Strategische Ziele helfen, die Führung des Unternehmens zu steuern, aber einige strategische Ziele bestimmen auch, wie das Unternehmen gestaltet werden soll und wie die Abläufe für das Unternehmen gestaltet werden sollen. In einer meiner nächsten Posts werde ich diskutieren, wie man Strategien definiert und vergleicht, also konzentrieren wir uns nun auf den Vergleich von Geschäftsmodellen und Betriebsmodellen.

Vergleich von Geschäftsmodellen

Mit der Business Model Generation Methodik können Sie zwei Geschäftsmodelle vergleichen, indem Sie Informationen aus jedem der Modellelemente vergleichen: Value Proposition, Kanäle, Kundensegmente, Kanäle, Einnahmequellen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner, Kostenstruktur. Dies gibt Ihnen eine Reihe von Unterschieden auf Typ-Ebene, was sehr zu begrüßen ist. So, sagen wir, stellen Sie fest, dass die Channels unterschiedlich sind, der eine ist über einen physischen Shop, der andere ist über einen Online-Shop. Dann können Sie darüber nachdenken, sie getrennt zu lassen oder beide Angebote zu integrieren. Für Kaufhäuser sahen wir diese Kombination von Channels, die sich abspielten: im Geschäft kaufen, online zurückgeben; online kaufen, im Geschäft zurückgeben; online kaufen, im Geschäft abholen.

Bei der Verwendung der Business Model Generation Methodik müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass nicht nur die Freiheitsgrade beim Aufbau eines Geschäftsmodells die Quelle für Differenzierung und Disruption sein können, sondern auch die Freiheitsgrade beim Aufbau eines Betriebsmodells, welches das Geschäftsmodell implementiert. Worin besteht der Unterschied? Das Geschäftsmodell ist ein Typ-Level-Modell, das Ihnen sagt, was Sie tun müssen, während das Betriebsmodell viel konkreter ist und beschreibt, wie Sie es tun. Für das Beispiel eines Warenhauses würde das Betriebsmodell die Vorgehensweise bei der Bestellung von Online-Shops mit anschließender Abholung im Geschäft umsetzen.

Darüber hinaus sagen Ihnen die strategischen Ziele, wie Sie das Geschäftsmodell und das Betriebsmodell gestalten können. Diese Beziehung spiegelt sich im Osterwalder-Modell nicht wider.

Weitere Details zu Ähnlichkeiten von Geschäftsmodellen finden Sie in meinem anderen Blogbeitrag zu Elementen und Ähnlichkeit von Geschäfts- und Betriebsmodellen.

Detaillierung des Betriebsmodells

Um das Betriebsmodell des Ziels und des Erwerbers zu beschreiben, benötigen wir Details zu den folgenden Kernprozessen, deren Organisationen und Informationssystemen:

• Ertragsgenerierungs- und Inkassomodell oder Wert zu Bargeld: Wie bringen wir Produkte über Kanäle auf den Markt und wie erzielen wir Einnahmen?

• Innovationsprozesse: Idee zum Kundennutzen: Wie innovieren wir?

• Produktionsbetriebsmodell: Lieferkette bis zur Auslieferung.

• Betriebsmodell der Verwaltung: Finanzen, Controlling, Einrichtungen, Personalwesen und andere administrative Prozesse.

Beachten Sie, dass die strategischen Ziele und Maßnahmen auf das Betriebsmodell angewendet werden müssen, da einige der Ziele Ihnen helfen, die Struktur des Betriebsmodells zu bestimmen. Denken Sie nur an die strategischen Ziele "Kostenführerschaft" und "Qualitätsführerschaft". Diese beiden Ziele könnten durch den Aufbau von Betrieben operationalisiert werden, die sich mehr darauf konzentrieren, die Kosten niedrig zu halten oder die Qualität so hoch wie möglich zu halten. Die resultierenden Betriebsmodelle können sich erheblich unterscheiden.

Wie wir hier gezeigt haben, ist die Zusammenführung von Strategie-, Geschäftsmodell- und Betriebsmodellen in einem ganzheitlichen Modell ein wichtiger Bestandteil für die Modellierung eines einzelnen Unternehmens, aber auch für den Vergleich von Unternehmen bei der Bewertung von Fusionen und Übernahmen. Seien Sie gespannt auf mehr Denkanstöße beim Denkfabrik Wirtschaft Workshop.

Länderspezifische Faktoren bei der Fusionsintegration

Welche Auswirkungen haben Länder auf die Integrationsaktivitäten von Unternehmensfusionen? Wenn Sie an einer transnationalen Merger-Integration arbeiten, sollten Sie über Kenntnisse dieser Faktoren verfügen.

Multinationale Zielfirmen erstrecken sich über mehrere Länder mit Tochtergesellschaften in jedem der Länder. Es gibt viele Faktoren in einem bestimmten Land, welche die Integration von Fusionen beeinflussen, die auf überregionaler, nationaler und lokaler Ebene stattfinden. Hinzu kommen soziale und kulturelle Faktoren, die sich je nach Land oder Region unterscheiden, wie Arbeitstage innerhalb einer Woche, nationale Feiertagskalender, das politische Umfeld sowie die Präsenz und der Einfluss von Gewerkschaften.

Diese Faktoren sind:

• Rechtlicher Rahmen

• Soziologischer Rahmen

• Kultureller Rahmen

• Politisches Umfeld

• Technologisches Umfeld

• Ökologische Umwelt

• Lokales Umfeld des Unternehmens

Hier ist mehr Hintergrund zu einigen der Faktoren:

Rechtlicher Rahmen

Jedes Land hat eine spezifische Reihe von Gesetzen und Vorschriften, die für die Integration von Fusionen gelten. Diese betreffen z.B. die Übertragung von physischem und geistigem Eigentum, Compliance- und Berichtspflichten des Unternehmens, das Verhalten in Wettbewerbssituationen, Vorschriften und Verfahren zur Beschäftigung und Unternehmensübertragung sowie die Berechnung und Zahlung von Steuern.

Für die Verschmelzung setzt der Rechtsrahmen Grenzen und regelt Integrationsaktivitäten wie die Integration von Unternehmen in eine einzige juristische Person sowie die Umstrukturierung. Manager von Merger Integrationsmaßnahmen müssen über Kenntnisse dieser rechtlichen Rahmenbedingungen verfügen, um die Auswirkungen zu ermitteln.

Kultureller Rahmen

Nationale Kulturen können sich unterscheiden, wenn es um Religion, Ethnizität und Klassenstrukturen geht. Nationale Kulturen definieren laut Hofstede aber auch die Gleichheit/Ungleichheit in der Gesellschaft, die individuellen und kollektiven Aspekte, die Geschlechterrollen sowie die Vermeidung von Unsicherheit und Angst in einer Gesellschaft. Für die Integration von Fusionen müssen Sie sich dieser kulturellen Aspekte bewusst sein.

Politisches Umfeld

Wie wirkt sich das politische Umfeld auf die Integration von Fusionen aus? Aus aktiver Sicht treiben die Politiker Gesetze und Haushaltsentscheidungen voran. Sie werden mit dem Erwerber zusammenarbeiten, wenn die erwarteten positiven Auswirkungen der Fusionsintegration hoch sind und dem Politiker von Nutzen sind.

Aus passiver Sicht müssen Politiker auf mögliche negative Wahrnehmungen und Ergebnisse oder Nebenwirkungen von Fusionsintegrationsaktivitäten wie Streiks der Belegschaft im Falle von Umstrukturierungen reagieren. Für die Integration von Fusionen müssen Sie sich über das politische Umfeld in jedem Land im Klaren sein, das von der Integration betroffen ist.

Technologisches Umfeld

Verschiedene Branchen haben unterschiedliche Anforderungen an das Vorhandensein oder die Verfügbarkeit von Technologie in einem bestimmten Land. Dies könnte sich auf die nationale technologische Infrastruktur wie Verfügbarkeit von Strom, Kühlung, Wärme, Transport sowie auf lokale Lieferanten mit der richtigen Technologie, Kompetenz und Versorgung beziehen, aber auch auf die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter.

Ökologische Umwelt

Ein Unternehmen ist immer in sein lokales ökologisches Umfeld eingebettet. Natürliche Ressourcen, Ökologie sowie Umweltschutzanforderungen sind Beispiele für die ökologische Umwelt. Die Ergebnisse der Due Diligence können zu Arbeitsaufgaben für die Fusionsintegration führen, wie z.B. Umweltsanierungsaktivitäten.

Lokales Unternehmensumfeld

Neben den oben beschriebenen makroökonomischen Faktoren ist jedes lokale Unternehmen in einen mikroökonomischen Kontext mit lokalen Wettbewerbern und Lieferanten und Mitarbeitern eingebettet und muss sich mit den lokalen Finanzierungsbedingungen und den lokalen Gesetzen und Vorschriften auseinandersetzen.

• due diligence
• manda
• merger
• merger integration
• speed of merger integration

Bei der Integration von Fusionen sollten Sie das lokale Unternehmensumfeld berücksichtigen und respektieren und die Auswirkungen von Änderungen ermitteln, meist mit Hilfe von lokalen Arbeitnehmern.

Change management in post merger integration and the role of the change manager

Change management in PMI

Change management in PMI is the process and methods (tools) to manage the people side of the integration to achieve the declared PMI goals. Therefore, it is important to link the change management to the PMI strategy and the project management in the PMI project. (integrated change management approach).

Both change management and project management support the PMI transformation – moving from the actual organization of the Target through a change period (managed via the PMI project) to the future state (successful integration of the Target organization). Integrating the newly acquired company into your own organization, you are ultimately going to be impacting the following aspects: PMI Strategy, Structure (process organization and structural organization), People (like job roles) and Culture. Whenever you adjust those elements in your own organization or at the Target level you need to manage the technical and organizational and process side as well as the people side.

The role of the Change Manager

Experience has shown that it is supportive to inform the top and middle management upfront and to use them as multipliers. In that regard the preparation of Q&As is helpful and enables to speak the same language and to deliver equal key messages.

Who might be the adequate change agent?

This depends on your own as well as on the Target organizations. Supervisors and Managers are Change Agents. Change Management is a leadership topic. Enable managers in their role as change agents through empowerment and awareness-raising workshops. However the concrete involvement and role depends on your specific PMI project. Undertake a stakeholder analysis as early as possible to identify the sponsors and other important multipliers.

Key element of change management

The key element in change management is to set up a good communication from the start of the PMI process onwards. There is a need to effectively communicate the change to the employees – communication cannot be overdone. Set up a communication plan already during the due diligence phase. The main questions in that regard are:
• What is my PMI vision and mission? Is my message clear?
• Who is my audience, who is the right sender? (strategy issues should be communicated by the
Top Management level, personal topics (WIIFM=what is in it for me) as new job role by the
direct lead)
• What are the key messages? When is the right time to deliver the message? What is the right
delivery method and frequency?

Please navigate to one of the following articles to continue:

Speed of merger integration

Due Diligence

Tackling problems as early as possible: frontloading

Tax Due Diligence

Strategy Due Diligence

Due Diligence - can it be automated?

Culture due diligence

Choose your topics to continue to read

• bma
• complementarity
• definitions
• denkfabrik
• dfw19
• due diligence
• ecs
• event
• komplementarität
• manda
• merger
• merger integration
• post merger integration
• referenzmodell
• speed of merger integration
• summit
• Wannsee

if you liked this post, please come to the European workshop on merger integration or read one of these books

(C) Dr. Karl Popp 2020

Eine Sichtweise eines Praktikers zu Risiko, Risikowahrnehmung und Risikobehandlung bei Unternehmensintegrationen.

Jede Akquisitions- und Fusionsintegration birgt zahlreiche Risiken. Tatsächlich haben Übernahmen und Merger-Integrationen aufgrund von Risiken einen schlechten Ruf. Viele Integrationen scheitern oder erreichen die Ziele nicht in ausreichender Weise. Deshalb ist es wichtig, Risiken bei M&A-Transaktionen und bei der Merger-Integration zu erkennen, zu bewerten und zu steuern.

Risiken können z.B. von der Zielgesellschaft, von der übernehmenden Gesellschaft und von der Integration der beiden Unternehmen ausgehen. Im besten Fall werden diese Risiken im Rahmen einer Due Diligence ermittelt, Gegenmaßnahmen geplant und alles so schnell wie möglich an das Integrationsteam übergeben.

Risikofindung im Rahmen der Due Diligence

Während die zielbezogenen Risiken im Rahmen der Due Diligence im Detail analysiert werden, werden die Risiken im Zusammenhang mit dem erwerbenden Unternehmen und die Risiken im Zusammenhang mit der Integration selbst oft vernachlässigt. Darüber hinaus können nicht alle Risiken allein im Rahmen der Due Diligence ermittelt werden, so dass bei der Integration neue unentdeckte Risiken auftauchen können.

Was du siehst, ist alles, was es gibt.

Wir lernen von Kahneman, dass die gefundenen Risiken sehr stark von der Erfahrung der Menschen abhängen, die nach Risiken suchen. Er sagt, dass Sie nur die Risiken finden werden, die Sie selbst erlebt, gehört oder gelesen haben.

Deshalb ist es sehr wichtig, Risikokataloge, erfahrene Integrationsmanager und Risikomanager einzusetzen. Gehen Sie durch den Risikokatalog, um zu sehen, ob es anwendbare Risiken gibt, nutzen Sie Ihre eigene oder eine andere Erfahrung, um zusätzliche Risiken zu ermitteln, und führen Sie einen Risikoworkshop mit einem erfahrenen Risikomanager durch.

Wesentliche Risiken bei der Fusionsintegration

Die Erfahrung zeigt, dass es bei der Fusionsintegration Risiken gibt, die bei jeder Akquisition auftreten. Während es viele Risiken außerhalb von Unternehmen gibt, wollen wir uns hier auf die Risiken innerhalb der beteiligten Unternehmen konzentrieren. Aus meiner Sicht sind diese immer wieder auftretenden Risiken:

• Brain Drain/Attrition: Schlüsselpersonen oder ein großer Teil der Mitarbeiter des Targets verlassen das Unternehmen.

• Probleme der kulturellen Integration: Die Menschen unter fühlen sich nicht wohl, fühlen sich verloren oder frustriert und damit steigt die Fluktuation und die Menschen verlassen das Unternehmen.

• Falsche Wahrnehmung und Einschätzung der Integrationskomplexität und des Integrationsaufwands: Akquisitionen können in vielen Dimensionen komplex werden, wie z.B. Größe des Target- und Aquirer-Geschäfts, Anzahl der beteiligten Unternehmen, Länder und Standorte. Mit der Komplexität kann der Aufwand in die Höhe schnellen.

• Schlechtes Management des Integrationsumfangs und des Integrationsprojekts: Dies sind generische Projektmanagement Probleme, die erneut auftauchen. Sie treten auch in Merger Integrationsprojekten auf.

Wie man mit Risiken umgeht

Meiner Meinung nach gibt es vier Möglichkeiten, mit Risiken umzugehen: Ignorieren, überwachen, mildern und verkaufen. Das Ignorieren von Risiken ist eine gefährliche Alternative. Wenn überhaupt, sollten Sie die Nichtbeachtung nur für ein Risiko verwenden, das Ihrer Meinung nach nur sehr begrenzte Auswirkungen auf den Erfolg der Fusionsintegration und eine sehr geringe Wahrscheinlichkeit hat. Und Sie müssen sich des Unterschieds zwischen Wahrscheinlichkeit und Wahrscheinlichkeit bewusst sein. Wahrscheinlichkeit bedeutet, dass Sie nur eine Schätzung über die Möglichkeit haben, dass ein Risiko besteht, wahr zu werden und die Fusionsintegration zu beeinflussen.

Die Risikoüberwachung ist ein etwas besserer Ansatz für Risiken. In diesem Fall beobachten Sie einfach die Risiken, um zu sehen, ob sich die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen geändert haben. Wenn sich die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen erhöhen, können Sie zu einer der folgenden Alternativen wechseln.

Die Risikominderung ist der bevorzugte Ansatz. Das bedeutet, dass Sie versuchen, Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um das Risiko zu vermeiden oder die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen des Risikos zu verringern. Seien Sie sich bewusst, dass Abhilfemaßnahmen Menschen, Zeit und Budget benötigen, um zu funktionieren.

Wenn bestimmte Risiken als massive finanzielle Auswirkungen wahrgenommen werden und nicht angemessen gemildert werden können, sollten Sie diese Risiken an Versicherungsunternehmen verkaufen. Ein Beispiel sind Umweltrisiken von Produktionsanlagen.

Literatur

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.