Technische Due-Diligence-Prüfung für Minderheitsbeteiligungen - zehn wichtige Punkte

In unserem neuesten Blogbeitrag laden wir Sie herzlich ein, sich mit den grundlegenden Elementen der technologischen Sorgfaltspflicht für Minderheitsinvestitionen zu befassen und Strategien für deren Automatisierung zu erörtern. Im Zusammenhang mit strategischen Technologieinvestitionen ist es unerlässlich, eine gründliche Bewertung der folgenden zehn entscheidenden Aspekte durchzuführen:

1. Bewertung der technologischen Infrastruktur: Sind die aktuellen Systeme und Plattformen robust und skalierbar, um zukünftigen Erweiterungen gerecht zu werden?

2. Prüfung der geistigen Eigentumsrechte: Welchen Status haben die Patente, Marken und Urheberrechte des Unternehmens im Hinblick auf ihr Automatisierungspotenzial?

3. Prüfung der Cybersicherheitsmaßnahmen: Inwieweit sind die bestehenden Cybersicherheitsprotokolle und -praktiken widerstandsfähig?

4. Bewertung der Einhaltung der Datenschutzbestimmungen: Hält das Unternehmen die einschlägigen Datenschutzbestimmungen wie die DSGVO oder den CCPA ein?

5. Analyse von Softwareentwicklungsprozessen: Welche Methoden und Tools werden in der Softwareentwicklung eingesetzt und wie effektiv sind sie?

6. Überprüfung des IT-Betriebs und -Supports: Wie wird die Verwaltung der IT-Infrastruktur gehandhabt und welche Mechanismen gibt es für den Support?

7. Bewertung der Produktskalierbarkeit: Ist die Technologie in der Lage, den steigenden Anforderungen effizient gerecht zu werden?

8. Prüfung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften: Inwieweit entspricht das Unternehmen den branchenspezifischen Vorschriften und Standards?

9. Bewertung des technischen Talents und der Teamzusammensetzung: Wie hoch ist das Kompetenzniveau und die Struktur des technischen Teams, das für die Förderung von Innovationen verantwortlich ist? Bis zu einem gewissen Grad kann dieser Aspekt automatisiert werden.

10. Analyse der technischen Schulden: Wie hoch ist das Ausmaß der technischen Schulden und wie werden sie effektiv verwaltet? Dieser Bereich hat das Potenzial zur Automatisierung.

Es ist offensichtlich, dass ein erheblicher Teil, insbesondere vier der zehn wichtigsten Punkte, automatisiert werden können, was auf die Verfügbarkeit von Softwarelösungen hindeutet, die genutzt werden können, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Durch eine sorgfältige Prüfung dieser kritischen Aspekte können sich Anleger ein umfassendes Verständnis des technologischen Umfelds aneignen und fundierte Entscheidungen treffen, wenn sie Minderheitsinvestitionen in Betracht ziehen. Weitere Einblicke in technologische Anlagestrategien erhalten Sie in unseren kommenden Blogeinträgen.

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Jüngste Entwicklungen bei der Software-Due-Diligence

In letzter Zeit hat sich die Software-Due-Diligence-Landschaft erheblich weiterentwickelt, was zu einer Veränderung in der Art und Weise geführt hat, wie Unternehmen ihre Technologieinvestitionen bewerten und bewerten. Die Auswirkungen neuer Technologien, sich ändernde regulatorische Anforderungen und ein verstärkter Fokus auf Cybersicherheit haben alle dazu beigetragen, diesen Wandel voranzutreiben.

Der schnelle Fortschritt in den Bereichen künstliche Intelligenz, Blockchain und Cloud Computing hat der Software-Due-Diligence einen neuen Aspekt verliehen. Da Unternehmen versuchen, die Fähigkeiten dieser innovativen Technologien zu nutzen, müssen sie ihre Due-Diligence-Ansätze anpassen, um den unterschiedlichen Überlegungen und Risiken, die sich daraus ergeben, Rechnung zu tragen.

Gleichzeitig entwickelt sich das regulatorische Umfeld rund um Softwaretransaktionen kontinuierlich weiter, sodass Unternehmen eine proaktive Haltung einnehmen müssen. Die Einhaltung von Datenschutzgesetzen wie der DSGVO und dem CCPA hat sich zu einem wichtigen Element der Software-Due-Diligence entwickelt und zwingt Unternehmen dazu, die Datenverarbeitungspraktiken potenzieller Technologiepartner akribisch zu überprüfen.

Darüber hinaus haben die eskalierenden Cybersicherheitsbedrohungen im digitalen Bereich die Bedeutung der Sorgfaltspflicht im Bereich der Cybersicherheit erhöht. Angesichts der zunehmenden Verbreitung komplexer Cyberrisiken legen Anleger und Käufer großen Wert darauf, die Sicherheitslage von Softwarelösungen zu bewerten, um sich vor möglichen Sicherheitslücken und Sicherheitslücken zu schützen.

Der Fortschritt von KI-Technologien wie maschinellem Lernen und natürlicher Sprachverarbeitung hat es der KI ermöglicht, Quellcode zu generieren, der die Arbeit menschlicher Programmierer nachahmt. Dies stellt Unternehmen und Investoren, die ihre Software-Due-Diligence durchführen, vor eine besondere Herausforderung. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass der Quellcode eines Softwareprodukts sowohl authentisch als auch von Menschen erstellt ist.

Als Reaktion auf diese Fortschritte stehen Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Due-Diligence-Verfahren an die aktuellen technologischen und regulatorischen Rahmenbedingungen anzupassen. Umfassende Bewertungen, die nicht nur die funktionalen Aspekte von Software, sondern auch deren Konformität, Sicherheit und Skalierbarkeit umfassen, sind heute unverzichtbar, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Angesichts der sich wandelnden Landschaft ist es offensichtlich, dass Unternehmen, die im dynamischen digitalen Umfeld Erfolg haben wollen, mit den neuesten Trends und optimalen Verfahren bei der Software-Due-Diligence-Prüfung Schritt halten müssen. Durch einen proaktiven und umfassenden Ansatz zur Bewertung technologischer Ressourcen können Unternehmen Risiken mindern, Chancen nutzen und ihre Position in einem sich ständig verändernden Markt stärken.

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Skills of integration managers. to be discussed at European M&A Community Summit

The success of a merger integration program highly depends on the skills of integration managers and the integration team´s skills. So, what are these skills?

Skills of Integration Managers:
Managers that assign responsible for managing an integration project on a day-to-day basis require various personal skills, such as listening, communication, stakeholder management and people skills. However, in addition to these “soft skills” Integration Manager require also more “harder skills” such as project management, business know how and organizational know how. The entire skill-set that is required for successfully managing a post merger integration can typically be acquired only through first hand experience on-the-job.

Therefore a valid question in many cases is, if one single individual should manage an integration project alone. A team of people with complementary skills that is led by a senior executive might be a more appropriate solution for integration management in many cases. However, taking into consideration that corporate top performer are typically not sitting on the bench waiting to be assigned to any post merger integration project (but are rather already busy with other important tasks) staffing of Integration Management is a often marked by compromises.

Skills of integration team members:
Skills that are required on the level of integration teams might include among others leadership, operative know-howand team management. Different to Integration Management where only few peoplemight get involved (often located within one corporate center) 100 and more operationalmanagers across various geographic regions are easily tight up as team members in a post merger integration. This includes typically not only managers and staff from the buying company but also managers and staff from the target company.

Therefore PMI training with regard to team members is often more complex than with regard to Integration Management. Due to confidentiality aspects, time constraints and geographic spread in many cases pure digital courses that are accessible across multiple technical devices and teaching environments are the only way to train 100 and more operational manager from both the buyer and target being.

European M&A Community Summit

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Speed of merger integration

Due Diligence

Tackling problems as early as possible: frontloading

Tax Due Diligence

Strategy Due Diligence

Due Diligence - can it be automated?

Culture due diligence

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Bericht Denkfabrik 2019

Am zweiten Tag des Jahreskongresses Post Merger Integration des Bundesverbandes M&A fanden sich etwa fünfzig Teilnehmer fanden sich zum diesjährigen PMI-Workshop “Denkfabrik Wirtschaft” zusammen, um sich aktuellen Themen wie z.B. Digitalisierung des M&A Prozesses, Risikomanagement, automatische Vertragsanalyse, cybersecurity und Kulturintegration zu widmen. Bemerkenswert war der Veranstaltungsort: die Sportsbar des Sheraton Hotels Frankfurt.

Eröffnung des Workshops

Dr. Karl Michael Popp eröffnete den Workshop mit einem Kurzüberblick über die Agenda und leitete zur ersten Keynote der Firma Q-nnect über mit dem Titel “21st century M&A“, die sich dem Thema der IT-Integration widmete.

Keynote von Q-nnect

Es folgte die Vorstellung des auf Design Thinking und agilem Vorgehen basierenden Workshop-Konzeptes durch den Design Thinking Experten Olaf Mackert. Anschliessend brachte ein unterhaltsames warm up game die Anwesenden auf Betriebstemperatur.

Das Warm up game bringt die Teilnehmer in Interaktion und Bewegung

Dann teilten sich die Teilnehmer in drei Workshop-Gruppen auf, die in 90-minütigen Workshops die Themen Integration der Unternehmenskulturen, IT-Integration aus Sicht der Finanzabteilung sowie Überblick über den State-of-the-Art der M&A-Digitalisierung diskutierten.

Eine zweite Welle von Workshops widmete sich den Themen GET Excellence - Organisation und toolgestützte Steuerung des Integrations- & Synergien- Managements, Risikomanagement in M&A und PMI- wie stellt man Compliance sicher und ist trotzdem effektiv sowie Bewertung und Mitigation von Cyberrisiken bei der PMI.

Nach dem Mittagessen folgte die zweite Keynote des Tages von SNP mit dem Titel “BRIDGING THE GAP BETWEEN BUSINESS AND IT - ERP transformation from a M&A perspective“.

Vor der letzten Workshop-Runde brachte ein weiteres Warm up die Teilnehmer in Schwung.

Die Teilnehmer im Wettbewerb “Schere, Stein, Papier, Echse, Spock“

Die nächste Workshop-Runde war für folgende Themen reserviert: Automatische Vertragsanalyse revolutioniert die Due Diligence, Nutzung eines konfigurierbaren M&A-Referenzmodells zur Dokumentation von Best Practices, zur Steuerung des Prozesses und zur Kartierung von Tools im M&A Prozess sowie Erfolgreiche Geschäftsmodelle mit Hilfe hybrider Intelligenz schaffen.

M&A-Digitalisierung: Vergleich der Geschäfte von Target und Acquirer

Akquisition von Neugeschäft

Heutzutage erwerben viele Unternehmen andere Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen oder versuchen, Startups zu integrieren, um die Bandbreite der Geschäftsmodelle zu erweitern und Disruption durch andere Unternehmen zu vermeiden. Aber wie analysiert und vergleicht man Unternehmen? Reicht eine grobe Analyse auf der Ebene des Geschäftsmodells aus, um Unterschiede festzustellen und Aktivitäten für die Post Merger Integration abzuleiten? Gibt es blinde Flecken? Hier sind meine Gedanken:

Unternehmensvergleich

In einer ganzheitlichen Sichtweise beschreiben drei Dinge das Geschäft eines Unternehmens vollständig. Die Strategie, das Geschäftsmodell und das Betriebsmodell.

Die Strategie definiert strategische Ziele und Maßnahmen. Strategische Ziele helfen, die Führung des Unternehmens zu steuern, aber einige strategische Ziele bestimmen auch, wie das Unternehmen gestaltet werden soll und wie die Abläufe für das Unternehmen gestaltet werden sollen. In einer meiner nächsten Posts werde ich diskutieren, wie man Strategien definiert und vergleicht, also konzentrieren wir uns nun auf den Vergleich von Geschäftsmodellen und Betriebsmodellen.

Vergleich von Geschäftsmodellen

Mit der Business Model Generation Methodik können Sie zwei Geschäftsmodelle vergleichen, indem Sie Informationen aus jedem der Modellelemente vergleichen: Value Proposition, Kanäle, Kundensegmente, Kanäle, Einnahmequellen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner, Kostenstruktur. Dies gibt Ihnen eine Reihe von Unterschieden auf Typ-Ebene, was sehr zu begrüßen ist. So, sagen wir, stellen Sie fest, dass die Channels unterschiedlich sind, der eine ist über einen physischen Shop, der andere ist über einen Online-Shop. Dann können Sie darüber nachdenken, sie getrennt zu lassen oder beide Angebote zu integrieren. Für Kaufhäuser sahen wir diese Kombination von Channels, die sich abspielten: im Geschäft kaufen, online zurückgeben; online kaufen, im Geschäft zurückgeben; online kaufen, im Geschäft abholen.

Bei der Verwendung der Business Model Generation Methodik müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass nicht nur die Freiheitsgrade beim Aufbau eines Geschäftsmodells die Quelle für Differenzierung und Disruption sein können, sondern auch die Freiheitsgrade beim Aufbau eines Betriebsmodells, welches das Geschäftsmodell implementiert. Worin besteht der Unterschied? Das Geschäftsmodell ist ein Typ-Level-Modell, das Ihnen sagt, was Sie tun müssen, während das Betriebsmodell viel konkreter ist und beschreibt, wie Sie es tun. Für das Beispiel eines Warenhauses würde das Betriebsmodell die Vorgehensweise bei der Bestellung von Online-Shops mit anschließender Abholung im Geschäft umsetzen.

Darüber hinaus sagen Ihnen die strategischen Ziele, wie Sie das Geschäftsmodell und das Betriebsmodell gestalten können. Diese Beziehung spiegelt sich im Osterwalder-Modell nicht wider.

Weitere Details zu Ähnlichkeiten von Geschäftsmodellen finden Sie in meinem anderen Blogbeitrag zu Elementen und Ähnlichkeit von Geschäfts- und Betriebsmodellen.

Detaillierung des Betriebsmodells

Um das Betriebsmodell des Ziels und des Erwerbers zu beschreiben, benötigen wir Details zu den folgenden Kernprozessen, deren Organisationen und Informationssystemen:

• Ertragsgenerierungs- und Inkassomodell oder Wert zu Bargeld: Wie bringen wir Produkte über Kanäle auf den Markt und wie erzielen wir Einnahmen?

• Innovationsprozesse: Idee zum Kundennutzen: Wie innovieren wir?

• Produktionsbetriebsmodell: Lieferkette bis zur Auslieferung.

• Betriebsmodell der Verwaltung: Finanzen, Controlling, Einrichtungen, Personalwesen und andere administrative Prozesse.

Beachten Sie, dass die strategischen Ziele und Maßnahmen auf das Betriebsmodell angewendet werden müssen, da einige der Ziele Ihnen helfen, die Struktur des Betriebsmodells zu bestimmen. Denken Sie nur an die strategischen Ziele "Kostenführerschaft" und "Qualitätsführerschaft". Diese beiden Ziele könnten durch den Aufbau von Betrieben operationalisiert werden, die sich mehr darauf konzentrieren, die Kosten niedrig zu halten oder die Qualität so hoch wie möglich zu halten. Die resultierenden Betriebsmodelle können sich erheblich unterscheiden.

Wie wir hier gezeigt haben, ist die Zusammenführung von Strategie-, Geschäftsmodell- und Betriebsmodellen in einem ganzheitlichen Modell ein wichtiger Bestandteil für die Modellierung eines einzelnen Unternehmens, aber auch für den Vergleich von Unternehmen bei der Bewertung von Fusionen und Übernahmen. Seien Sie gespannt auf mehr Denkanstöße beim Denkfabrik Wirtschaft Workshop.

Länderspezifische Faktoren bei der Fusionsintegration

Welche Auswirkungen haben Länder auf die Integrationsaktivitäten von Unternehmensfusionen? Wenn Sie an einer transnationalen Merger-Integration arbeiten, sollten Sie über Kenntnisse dieser Faktoren verfügen.

Multinationale Zielfirmen erstrecken sich über mehrere Länder mit Tochtergesellschaften in jedem der Länder. Es gibt viele Faktoren in einem bestimmten Land, welche die Integration von Fusionen beeinflussen, die auf überregionaler, nationaler und lokaler Ebene stattfinden. Hinzu kommen soziale und kulturelle Faktoren, die sich je nach Land oder Region unterscheiden, wie Arbeitstage innerhalb einer Woche, nationale Feiertagskalender, das politische Umfeld sowie die Präsenz und der Einfluss von Gewerkschaften.

Diese Faktoren sind:

• Rechtlicher Rahmen

• Soziologischer Rahmen

• Kultureller Rahmen

• Politisches Umfeld

• Technologisches Umfeld

• Ökologische Umwelt

• Lokales Umfeld des Unternehmens

Hier ist mehr Hintergrund zu einigen der Faktoren:

Rechtlicher Rahmen

Jedes Land hat eine spezifische Reihe von Gesetzen und Vorschriften, die für die Integration von Fusionen gelten. Diese betreffen z.B. die Übertragung von physischem und geistigem Eigentum, Compliance- und Berichtspflichten des Unternehmens, das Verhalten in Wettbewerbssituationen, Vorschriften und Verfahren zur Beschäftigung und Unternehmensübertragung sowie die Berechnung und Zahlung von Steuern.

Für die Verschmelzung setzt der Rechtsrahmen Grenzen und regelt Integrationsaktivitäten wie die Integration von Unternehmen in eine einzige juristische Person sowie die Umstrukturierung. Manager von Merger Integrationsmaßnahmen müssen über Kenntnisse dieser rechtlichen Rahmenbedingungen verfügen, um die Auswirkungen zu ermitteln.

Kultureller Rahmen

Nationale Kulturen können sich unterscheiden, wenn es um Religion, Ethnizität und Klassenstrukturen geht. Nationale Kulturen definieren laut Hofstede aber auch die Gleichheit/Ungleichheit in der Gesellschaft, die individuellen und kollektiven Aspekte, die Geschlechterrollen sowie die Vermeidung von Unsicherheit und Angst in einer Gesellschaft. Für die Integration von Fusionen müssen Sie sich dieser kulturellen Aspekte bewusst sein.

Politisches Umfeld

Wie wirkt sich das politische Umfeld auf die Integration von Fusionen aus? Aus aktiver Sicht treiben die Politiker Gesetze und Haushaltsentscheidungen voran. Sie werden mit dem Erwerber zusammenarbeiten, wenn die erwarteten positiven Auswirkungen der Fusionsintegration hoch sind und dem Politiker von Nutzen sind.

Aus passiver Sicht müssen Politiker auf mögliche negative Wahrnehmungen und Ergebnisse oder Nebenwirkungen von Fusionsintegrationsaktivitäten wie Streiks der Belegschaft im Falle von Umstrukturierungen reagieren. Für die Integration von Fusionen müssen Sie sich über das politische Umfeld in jedem Land im Klaren sein, das von der Integration betroffen ist.

Technologisches Umfeld

Verschiedene Branchen haben unterschiedliche Anforderungen an das Vorhandensein oder die Verfügbarkeit von Technologie in einem bestimmten Land. Dies könnte sich auf die nationale technologische Infrastruktur wie Verfügbarkeit von Strom, Kühlung, Wärme, Transport sowie auf lokale Lieferanten mit der richtigen Technologie, Kompetenz und Versorgung beziehen, aber auch auf die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter.

Ökologische Umwelt

Ein Unternehmen ist immer in sein lokales ökologisches Umfeld eingebettet. Natürliche Ressourcen, Ökologie sowie Umweltschutzanforderungen sind Beispiele für die ökologische Umwelt. Die Ergebnisse der Due Diligence können zu Arbeitsaufgaben für die Fusionsintegration führen, wie z.B. Umweltsanierungsaktivitäten.

Lokales Unternehmensumfeld

Neben den oben beschriebenen makroökonomischen Faktoren ist jedes lokale Unternehmen in einen mikroökonomischen Kontext mit lokalen Wettbewerbern und Lieferanten und Mitarbeitern eingebettet und muss sich mit den lokalen Finanzierungsbedingungen und den lokalen Gesetzen und Vorschriften auseinandersetzen.

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Bei der Integration von Fusionen sollten Sie das lokale Unternehmensumfeld berücksichtigen und respektieren und die Auswirkungen von Änderungen ermitteln, meist mit Hilfe von lokalen Arbeitnehmern.

Change management in post merger integration and the role of the change manager

Change management in PMI

Change management in PMI is the process and methods (tools) to manage the people side of the integration to achieve the declared PMI goals. Therefore, it is important to link the change management to the PMI strategy and the project management in the PMI project. (integrated change management approach).

Both change management and project management support the PMI transformation – moving from the actual organization of the Target through a change period (managed via the PMI project) to the future state (successful integration of the Target organization). Integrating the newly acquired company into your own organization, you are ultimately going to be impacting the following aspects: PMI Strategy, Structure (process organization and structural organization), People (like job roles) and Culture. Whenever you adjust those elements in your own organization or at the Target level you need to manage the technical and organizational and process side as well as the people side.

The role of the Change Manager

Experience has shown that it is supportive to inform the top and middle management upfront and to use them as multipliers. In that regard the preparation of Q&As is helpful and enables to speak the same language and to deliver equal key messages.

Who might be the adequate change agent?

This depends on your own as well as on the Target organizations. Supervisors and Managers are Change Agents. Change Management is a leadership topic. Enable managers in their role as change agents through empowerment and awareness-raising workshops. However the concrete involvement and role depends on your specific PMI project. Undertake a stakeholder analysis as early as possible to identify the sponsors and other important multipliers.

Key element of change management

The key element in change management is to set up a good communication from the start of the PMI process onwards. There is a need to effectively communicate the change to the employees – communication cannot be overdone. Set up a communication plan already during the due diligence phase. The main questions in that regard are:
• What is my PMI vision and mission? Is my message clear?
• Who is my audience, who is the right sender? (strategy issues should be communicated by the
Top Management level, personal topics (WIIFM=what is in it for me) as new job role by the
direct lead)
• What are the key messages? When is the right time to deliver the message? What is the right
delivery method and frequency?

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Due Diligence

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Due Diligence - can it be automated?

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(C) Dr. Karl Popp 2020

Jahrestagung pmi des bundesverbandes M&A:Denkfabrik Wirtschaft - jetzt anmelden

M&A Aktivitäten sind für viele Unternehmen nach wie vor eine wichtige strategische Option zur Steigerung des Unternehmenswertes und des Unternehmenswachstums. Nichtsdestotrotz ist ein Unternehmenskauf aber oftmals eine große und risikoreiche Investition und stellt insbesondere in der Post Merger Integration eine große Herausforderung für Unternehmen dar.

Es lohnt sich, dieser Phase ein hohes Maß an Management-Aufmerksamkeit zu widmen, denn nachhaltige Wertschöpfung erfolgt nicht durch den Kauf an sich, sondern durch erfolgreiche gemeinsame Integrationsarbeit.

Der Jahreskongress PMI des Bundesverbandes M&A und der angegliederte interaktive Design Thinking-Workshop „Denkfabrik Wirtschaft“ beleuchten die kritischen Erfolgsfaktoren und typische Vorgehensweisen bei der Unternehmensintegration:

• Standardisierung und Best-Practices für den Integrations- und M&A-Prozess

• Transformation des Integrations- und M&A-Prozesses durch Digitalisierung und
  digitale Tools

• Kulturelle Integration im M&A-Prozess

• aktuellste Erkenntnisse aus der internationalen wissenschaftlichen Forschung und Beratung im Bereich M&A und PMI aus europäischer und amerikanischer Perspektive

Die Teilnehmer des Workshops können Ihre Themen und Fragen aktiv einbringen und zusammen mit anderen Teilnehmern Lösungen erarbeiten und haben so die Möglichkeit, von den praktischen Erfahrungen anderer Unternehmen zu lernen und diese für sich zu nutzen.

Zwei kurze Keynotes runden das Programm ab. Dieses Format gibt es seit drei Jahren und es hat hervorragende Bewertungen der Teilnehmer erhalten.

Und das Erlebnis endet nicht beim Workshop, die Teilnehmer können in dem Arbeitskreis PMI des Bundesverbandes M&A weiter mit den anderen Experten zusammen arbeiten und sich austauschen.

Agenda und weitere Informationen finden Sie unter www.mergerintegration.events

Results of the vote on merger integration hot topics 2017

Dear readers,

the voting period is over. Here are the results

Communication in merger integration is the most popular topic. This is a change compared to last year´s #1, which was "Best practices for managing the integration project "

The topic "Talking to Martians: Cultural integration issues and resolutions" is second. Business model integration finished third place.

Here is the results overview:

View fullsize

What will happen next? The top ten topics from the vote will be covered at the European workshop on merger integration. So we keep our promise that the workshop is made for you.

We will select a renowned expert to be the workshop lead for each topic.

Each topic workshop will be in teams of ten and will start with collection of your questions. Questions collected will be discussed in the team. 

We have limited seats, so SIGN UP NOW to make sure you can join the workshop and learn from the best!

Vote on merger integration topics

what are the key topics in merger integration in 2017? Please take our survey! European workshop on merger integration 2017.  MAY 23 2017 Frankfurt Germany.

A workshop based on design thinking.!

https://www.surveymonkey.com/r/WSWMYFB

A workshop to remember

52 professionals in the merger integration business met in Frankfurt to discuss topics based on  design thinking at Villa Kennedy in Frankfurt. The ballroom was equipped with three workshop spaces to ensure maximum interaction and productive discussions. Participants were equipped with personalized agendas that were based on their interests and wishes.

After the first keynote, "Dancing the integration tango" (video here), the design thinking coach fired up the crowd with a warmup game. Now everybody knew each other and was ready to start working. Three parallel workshops were focused on the topics of leveraging wisdom from a recent study, Integration planning during due diligence and after signing, and Integration of new business models.

Then, a second keynote presented by Jochen Schultze from Nokia focused on "Digitizing M&A - Nokia’s innovative approach to running complex global deals" (video here). After a short break, workshop interaction continued on the topics of Leveraging tools for successful integration, Best practices for managing the integration project and Change management. After lunch, there were two additional workshop slots covering, besides other topics, Synergy development across the M&A lifecycle,  Skills, education and organization of merger integration topics and Mastering IT Integration.

The workshop ended with an award ceremony, where three impactful Master Theses were presented a cash award.

What is the impact after the event? The community continues to interact in the Gesellschaft für PMI, all participants will receive writeups of the workshop to ensure conservation of the results, wisdom from the workshop will be shared in parts in the Free Knowhow section.

Feedback for the workshop was overwhelmingly positive.