Komplementarität und Synergien von Käufer und Target: Versuch einer Definition

Bei Firmenkäufen wird häufig über Synergien und Komplementaritäten gesprochen. Hier der Versuch einer Definition.

Komplementarität

Komplementarität zwischen zwei Firmen zeigt Vorteile bei der Zusammenarbeit oder beim Zusammenschluß der beiden Firmen.

Dabei kann sich die Komplementarität auf Firmenebene aus zahlreichen weiteren Komplementaritäten auf Detail-Ebene zusammensetzen, wie folgende Abbildung zeigt.

In diesem Beispiel setzt sich die Komplementarität u.a. aus der Marken-Komplementarität sowie aus der Markt-, Produkt- und Kosten-Komplementarität zusammen.

Synergie

Jede der betrachteten Komplementaritäten kann, muss aber nicht, zu einer Synergie führen. Deswegen möchte ich Synergien wie folgt definieren:

Synergie ist ein auf einer Komplementarität basierender, konkreter, antizipierter strategischer Vorteil, der in Zukunft, nach Kauf des Targets eintreten wird. Dabei kann ein Vorteil wie bei den Komplementaritäten, unterschiedlichste Ausprägungen als z.B. Markt-, Produkt-, Technologie- oder Kostenvorteil besitzen.

Hier ein Beispiel: Eine strategische Synergie ist ein konkreter, antizipierter strategischer Vorteil, der in Zukunft, nach Kauf des Targets eintreten wird Sie kann entstehen, wenn sich strategische Annahmen, Maßnahmen und Ziele zweier Firmen ergänzen bzw. positiv aufeinander wirken.

Die Trennung dieser beiden Konzepte ist vorteihaft, da sie eine Auswahl der in Synergien zu verwandelnden Komplementaritäten ermöglicht und auch die explizite Beschäftigung mit der Planung, Umsetzung und Kontrolle von Synergien ermöglicht.

Technologien für den M&A Prozess beim European M&A Community Summit

Evaluierung von Tools und Technologien für den M&A-Prozess

Es gibt eine Herausforderung für M&A-Profis: Sie kennen oft nicht alle Technologien, die verfügbar sind und ihnen das Leben erleichtern könnten. Aus diesem Grund habe ich eine große Menge an Technologien definiert, die für verschiedene Aufgaben im M&A-Prozess anwendbar sind. Dadurch können wir zeigen, welche Tools welche Technologien verwenden und wie die Verteilung der Technologien entlang der Aufgaben des M&A-Prozesses ist.

Die Attribute sind wie folgt definiert:

Erweiterte Analytische Funktionen

Advanced analytics verwenden nicht-deskriptive statistische Methoden wie Schätzungen oder Interpolationen oder Entscheidungsunterstützung.

Erkennung von Mustern

Mustererkennung ist die Fähigkeit, Muster in Daten zu erkennen.

Erkennung von Anomalien

Anomalieerkennung ist die Fähigkeit, automatisch Anomalien in Daten zu erkennen, wie z.B. Ausreißer innerhalb einer Verteilung.

Artikel

Artikel sind Auszüge aus Büchern, Blogs oder anderen Publikationen zum Thema.

Erweiterte Analytik

Augmented Analytics sind analytische Funktionen, die automatisch Hintergrundinformationen aus internen oder externen Quellen zur Verfügung stellen, die mit der jeweiligen Aufgabe in Zusammenhang stehen.

Automatisches Schwärzen von Dokumenten

Wenn kritische Teile von Dokumenten ohne menschliches Zutun geschwärzt werden können, spricht man von automatischer Schwärzung.

Automatische Erkennung fehlender Daten

Ein wichtiges Thema bei M&A sind fehlende Daten. Wenn ein Werkzeug das Auffinden von fehlenden Daten ohne menschliches Zutun ermöglicht, nennen wir dies automatisches Auffinden von fehlenden Daten.

Automatische Verdichtung

Wenn mehrere Originaldokumente zu einem Dokument zusammengefasst werden können und das resultierende Dokument kürzer ist als die Summe der Originaldokumente, nennen wir dies automatische Zusammenfassung, wenn diese Zusammenfassung in einem vollautomatischen Prozess erfolgt.

Automatische Übersetzung

Das maschinelle Übersetzen eines Textes oder eines Dokuments in eine andere Sprache wird als automatische Übersetzung bezeichnet.

Hintergrundinformationen

Hintergrundinformationen sind reale Daten aus Quellen innerhalb oder außerhalb eines Unternehmens, die helfen, den Sachverhalt zu verstehen und zu analysieren.

Chat

Chat ist eine Werkzeugfunktion, die eine schriftliche Ad-hoc-Interaktion zwischen zwei Benutzern eines Werkzeugs ermöglicht

Kollaborationsräume

Collaboration-Räume sind elektronische Räume, in denen Menschen elektronisch miteinander interagieren können, z. B. Dokumente teilen, Inhalte gemeinsam erstellen und miteinander kommunizieren.

Datenschutz und Datensicherheit

Gesetze in verschiedenen Ländern setzen bestimmte Regeln bezüglich des Zugriffs auf und des Schutzes von persönlichen, identifizierbaren Informationen durch. Die Auswirkungen dieser Gesetze werden unter den Begriffen Datenschutz und Datensicherheit zusammengefasst.

Datensicherheit

Die Datensicherheit stellt sicher, dass Daten nur von autorisierten Personen eingesehen werden können.

Audit-Trail

Ein Datenspeicher mit Audit-Trail schreibt und protokolliert alle Aktivitäten von Benutzern mit den im Datenspeicher befindlichen Daten.

Disambiguierung

Disambiguierung wählt eine der vielen möglichen Bedeutungen eines Begriffs aus.

Dokumentenklassifizierung

Automatische Klassifizierung bedeutet, dass Dokumente anhand der Metadaten oder des Inhalts solcher Dokumente kategorisiert werden.

Dokument-Redlining

Dokument-Redlining bedeutet, dass ein Werkzeug eine Markierung der in einem Dokument vorgenommenen Änderungen anbietet.

Dokumentenversionierung

Die Dokumentversionierung stellt die Historie von Dokumenten zur Verfügung und erlaubt es, jede der vergangenen Versionen zu sehen.

Alleiniger Zugriff in EU-Ländern

EU-Zugriff bedeutet, dass die Daten innerhalb der Europäischen Union gespeichert werden und nur das Personal des Werkzeugherstellers, das sich in der EU befindet, Zugriff auf die Daten hat.

Forensische Suche

Die forensische Suche ermöglicht das Durchsuchen vorhandener Daten auf der Basis semantischer Beziehungen zwischen Entitäten, die in Dokumenten oder Daten enthalten sind.

Hilfe-Technologie

Die Hilfe ist ein Inhalt, der den Benutzer bei der Ausführung einer Aufgabe mit dem vorliegenden Tool unterstützt.

Unterstützte Hyperscaler

Dieses Attribut gibt an, welche Hyperscaler verwendet werden können.

Datenintegrationsfunktionen

Datenintegration ist die Fähigkeit eines Werkzeugs, Daten aus verschiedenen Datenquellen zu integrieren.

Intelligente Assistenten

Intelligente Assistenten, die auf einen Benutzer aufmerksam sind, den Kontext und die Intention des Benutzers verstehen und dem Benutzer Hilfe bei der Ausführung der Aufgabe bieten.

Wissensgraphen

Wissensgraphen sind semantische Repräsentationen einer Domäne in Form eines Graphen. Die Knoten und Kanten des Graphen repräsentieren semantische Konzepte der Domäne.

Multi-Sprachfähigkeit

Mehrsprachigkeit ist die Eigenschaft eines Werkzeugs, eine Benutzeroberfläche und Funktionalität in verschiedenen Sprachen bereitzustellen.

Andere Anwendungen des maschinellen Lernens

Dieses Attribut sammelt alle anderen Möglichkeiten, maschinelles Lernen in Werkzeugen einzusetzen, die nicht durch die anderen Attribute zum maschinellen Lernen abgedeckt sind.

Playbooks

Playbooks sind vordefinierte Dokumente, die beschreiben, wie Aufgaben ausgeführt werden.

Aufgabenspezifische Fragen oder Fragebögen

Fragen sind Anfragen nach Informationen, die zur Erfüllung der jeweiligen Aufgabe benötigt werden. Fragen werden oft in Form von Fragebögen der Reihe nach aufgelistet.

Real-Life-Beispiele

Real-Life-Beispiele sind Inhalte zu einer Aufgabe, die von Praktikern stammen und über Erfahrungen bei der Ausführung der Aufgabe in realen M&A-Projekten berichten.

Robotergestützte Prozessautomatisierung

Die robotergestützte Prozessautomatisierung ermöglicht es Anwendern, Arbeitsabläufe zu beschreiben und auszuführen.

Beispiel-Inhalte

Beispielhafte Inhalte sind Dokumente, die sich auf die jeweilige Aufgabe beziehen.

Eine nahtlose Integration zwischen Aufgaben

Nahtlose Integration ist die Anforderung, eine oder mehrere Aufgaben auszuführen, ohne zwischen verschiedenen Tools wechseln zu müssen.

Nahtlose Integration mit anderen Werkzeugen

Nahtlose Integration bedeutet, dass kein manueller Eingriff erforderlich ist, wenn ein Wechsel zwischen Werkzeugen notwendig ist.

Sicherer Dateibetrachter

Um Datenverluste oder -lecks zu vermeiden

Sicherheits-Audit-Trail

Ein Sicherheits-Audit-Trail liegt vor, wenn ein Tool alle sicherheitsrelevanten Aktivitäten aufzeichnet und die Reihenfolge dieser Aktivitäten zusammen mit der Information, wer was getan hat, bereitstellt.

Semantische Interpretation von Daten

Semantische Interpretation bedeutet, dass Daten, z.B. Bilder oder Zeichenketten oder Zahlen, automatisch eine semantische Bedeutung zugewiesen bekommen.

Semantische Suche

Die semantische Suche ermöglicht es, Daten anhand ihrer semantischen Interpretation zu suchen.

Analytik

Einfache Analytik sind deskriptive Statistiken und deren Visualisierungen.

Suchfunktion

Wenn man nach einer Folge von Wörtern suchen und diese in verschiedenen Dokumenten finden kann, nennt man dies einfache Phrasensuche.

Spracherzeugung

Sprachgenerierung ist die Fähigkeit eines Werkzeugs, Text in gesprochene Sprache umzuwandeln.

Spracherkennung

Spracherkennung ist die Fähigkeit eines Werkzeugs, gesprochene Sprache in Text umzuwandeln.

Aufgabenspezifisches Training

Aufgabenspezifisches Training ist die Vermittlung von Inhalten, die den Benutzer in die Lage versetzen, die anstehende Aufgabe unabhängig von Werkzeugen auszuführen.

Telefonie

Telefonie ist das Führen von Audioanrufen über ein Werkzeug.

Werkzeugspezifisches Training

Tool-Schulungen sind Inhalte, die vermittelt werden, um den Benutzer in die Lage zu versetzen, die Aufgabe mit einem bestimmten Tool auszuführen.

Benutzerunterstützung

Benutzerunterstützung ist die Summe aller Werkzeugfunktionen, die dem Benutzer helfen, seine Aufgabe mit einem Werkzeug auszuführen.

Virtuelle Meetings

Virtuelle Meetings sind Besprechungen, die mit Hilfe eines Tools durchgeführt werden. Das Werkzeug verbindet und ermöglicht die Kommunikation zwischen Teammitgliedern an verschiedenen Orten.

Watermarking

Wasserzeichen ist das Platzieren einer Signatur in Dokumenten, oft auf jeder Seite. Wasserzeichen können verwendet werden, um einen Prüfpfad zu erstellen.

Whiteboarding

Whiteboarding ist ein gemeinsam bearbeitetes Dokument, das von mehreren Benutzern parallel geändert werden kann.

Dies bezieht sich auf mein neues Buch "Automation of Mergers and Acquisitions".

Und sie finden viele meiner Ideen für eine weitgehend automatisierte, holistische Due Diligence in folgendem Buch:

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

M&A-Digitalisierung: Ein erster Blick auf das Domänenmodell im European M&A Community Summit

Eine durchgehende, effiziente Digitalisierung von M&A-Prozessen ist ohne ein ganzheitliches, durchgehendes Verständnis von Struktur und Verhalten von M&A-Prozessen kaum möglich. Ein Domänenmodell beschreibt die Anwendungsdomäne “M&A-Prozess“. Das Domänenmodell wird mindestens aus den folgenden Teilen bestehen:

• Ein Datenmodell, das die Datenobjekte darstellt, die an M&A-Transaktionen und -Prozessen beteiligt sind.

• Eine Hierarchie von Aufgaben in verschiedenen Phasen von M&A-Prozessen.

• APIs für Datenobjekte und Aufgaben.

Das Domänenmodell ist ein programmierbares Modell. Damit ist es elektronisch verfügbar und kann beliebig navigiert und angezeigt werden. Es ist in einer Reihe von Fakten und Regeln von Prolog implementiert.

Hier ist ein erster Blick auf die Phase Due Diligence des Modells. Sie besteht aus den Aufgaben Target Due Diligence, Integration Approach Blueprint, Merger Integration Due Diligence, Deal Making und Finalize and Approve Due Diligence Business Case. Jede Aufgabe wird durch ihre Ziele, die verwendeten Datenobjekte und eine Aufgabenbeschreibung dokumentiert, jedes der Datenobjekte wird auch in JSON-Notation sowie einer API-Dokumentation dargestellt.

Hier ist ein Beispiel für die Dokumentation jeder Aufgabe. Die Aufgabe Merger Integration Due Diligence enthält die Aufgabe

Review Merger Integration Project 

Diese verwendet folgende Datenobjekttypen:

 Integrationsprojektplan, Integrationsbudget, Stakeholder, Integrationserfolg, Integrationsprojekt, Integrationsprojekt, Ressourcen des Integrationsprojekts.

Die Aufgabe hat das Ziel (das das Ergebnis beschreibt):

Integrationsprojekt: getestet und verifiziert

und die Ziele, die die Eigenschaften des Ergebnisses beschreiben:

 Integrationserfolg: maximiert

 Qualität: maximiert

Es hat die folgende Aufgabenbeschreibung:

"Wir überprüfen die Struktur und das Verhalten des Fusionsprojekts. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir ein professionelles Integrationsmanagement durch professionelle Projektmanager haben, die mit komplexen Projekten vertraut sind und mit den Fähigkeiten eines zertifizierten Projektleiters ausgestattet sind. Wir sollten auch einen Projektsteuerungsausschuss einrichten, der über umfassende Kompetenzen verfügt und schnell Entscheidungen treffen kann.

Das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir einen Projektstrukturplan mit Aufgaben haben, die im Projekt auszuführen sind. Käufer von Unternehmen, die häufige Übernahmen tätigen, verfügen über eine Projektstrukturplanvorlage, die sie an jedes der neuen Fusions-Integrationsprojekte anpassen. Dies gewährleistet die Vollständigkeit und ermöglicht auch eine korrekte Beurteilung, ob wir über ausreichende Ressourcen verfügen und ob die Ressourcen wissen, was bei der Fusion zu tun ist.

Aber wir konzentrieren uns auch darauf, Antworten auf Fragen wie: Haben wir die richtigen Ressourcen für die Integrationsaufgaben bei Fusionen? Sind die Ressourcen in der Lage, die ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen? Verfügen die Ressourcen über ausreichende soziale Fähigkeiten, um Menschen zu führen und sie von der Integration zu überzeugen?"

Besuchen Sie den Workshop, um diese und ähnliche Themen zu diskutieren. Einer der nächsten Blogs wird über die Programmierung auf dem Domain-Modell sprechen.

Details zum Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess beim European M&A Community Summit

Details zum Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess

Zunächst benötigen wir zwei Begriffe: Automatisierungspotenzial und maschinelles Integrationspotenzial.

Automatisierungspotenzial

Ein Automatisierungspotenzial für eine einzelne Aufgabe besteht dann, wenn der Automatisierungsgrad des Lösungsverfahrens geringer ist als die Automatisierbarkeit des Lösungsverfahrens. Gleiches gilt für die Aufgabenkopplung.

Maschinelles Integrationspotenzial

Ein maschinelles Integrationspotenzial für eine Folge von Aufgaben besteht genau dann, wenn die Aufgaben keinem oder mehreren unterschiedlichen maschinellen Aufgabenträgern zugeordnet sind. Die Aufgaben sind dann nicht durchgehend automatisiert.

Das bedeutet aber auch, für eine Folge von teilautomatisierten Aufgaben, die genau einem maschinellen Aufgabenträger zugeordnet ist, besteht kein Integrationspotenzial. Diese Folge von Aufgaben ist maximal maschinell integriert.

Digitalisierungspotenzial

Jetzt können wir das Digitalisierungspotenzial definieren. Ein Digitalisierungspotenzial für den M&A-Prozess besteht aus dem Automatisierungspotenzial aller Aufgaben und dem maschinellen Integrationspotenzial des Prozesses.

Aktuelle Lage bzgl. Digitalisierung des M&A-Prozesses in Unternehmen

Die aktuelle Situation in vielen Unternehmen ist wie folgt. Es herrscht eine hohe personelle Integration für zahlreiche Aufgaben im M&A-Prozess, da viele Aufgaben genau einem Team, dem M&A-Team, zugeordnet sind. Es mangelt an der Automatisierung der einzelnen Aufgaben und noch mehr an der durchgehenden, maschinellen Integration im M&A Prozess.

Wie können wir die Digitalisierung vorantreiben

Wir benötigen einen neuen, radikal anderen Ansatz für die Digitalisierung des M&A-Prozesses, der in meinem neuen Buch “Digitalisierung des M&A-Prozesses: Die Due Diligence Phase“ beschrieben ist.

Mehr spannende Inhalte finden Sie hier:

M&A-Strategie für Profis: Wo sind die Werkzeuge zur Automatisierung ? European M&A Community Summit

M&A-Strategie für Profis: Wo sind die Werkzeuge zur Automatisierung der M&A-Strategie?

Der schwierige Weg

Viele Unternehmen kämpfen damit, ihre Strategie zu definieren.

OK, sie schaffen es endlich.

Dann kämpfen sie damit, das richtige Ziel zu finden.

Schließlich finden sie eines. Wieder kämpfen sie damit, die Passung des Ziels zu bestimmen.

Wenn man bedenkt, dass Fehler, die in der Frühphase des Prozesses gemacht werden, die teuersten sind, müssen wir die Situation dringend ändern.

Histogramm der Werkzeuge in der M&A-Strategie

Ich habe eine Liste von Werkzeugen pro Aufgabe in der M&A-Strategiephase erstellt. Lassen Sie uns einen Blick auf die Aufgabe Potenzielle Ziele finden werfen. Das Ziel der Aufgabe ist es, eine Longlist von Zielunternehmen zu erstellen. Zunächst definieren Sie die Auswahlkriterien und den Markt, dann scannen Sie bestimmte Quellen nach potenziellen Targets. Danach prüfen Sie Unternehmen, die in die Longlist aufgenommen werden sollen. Vielleicht führen Sie ein Treffen auf Managementebene mit dem Zielunternehmen durch, um mehr zu erfahren. Wenn Sie die Ergebnisse zusammenfassen, haben Sie eine Longlist mit geeigneten Unternehmen, die Sie im nächsten Schritt weiter reduzieren.

Wie viele Tools gibt es nun, die mich bei dieser Aufgabe unterstützen?

In diesem Beispiel, das keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, gibt es 15 Tools oder Dienste, die genutzt werden können. Warum gibt es also so viele Tools für diese Aufgabe? Für mich ist der Hauptgrund, dass die Such- und Matching-Technologie schon lange auf dem Markt ist und vielen Unternehmen zur Verfügung steht.

Inwieweit wird die Aufgabe durch das jeweilige Tool automatisiert?

Jede Aufgabe hat eine Reihe von Aktivitäten, die bei der Ausführung der Aufgabe ausgeführt werden. Wir könnten jeder der Aktionen einen Automatisierungsgrad zuordnen, um zu sehen, wie viel Automatisierung vorhanden ist.

Die Aufgabe unseres Beispiels besteht aus folgenden Aktionen

• Auswahlkriterien und Markt definieren

• Quellen für potenzielle Ziele scannen

• Unternehmen überprüfen, die in die Longlist aufgenommen werden sollen

• Definieren der Longlist von Targets

Indem wir jeder Aktion einen Automatisierungsgrad zuordnen, der von jedem Tool bereitgestellt wird, können wir sehen, welche Möglichkeiten zur Automatisierung bestehen. Die Ergebnisse werde ich in einem der folgenden Beiträge vorstellen.

Werfen Sie einen Blick in mein aktuelles Buch "Digitalisierung von Mergers und Acquisitions", das weiter unten erwähnt ist. Sie finden viele meiner Ideen für eine weitgehend automatisierte, holistische Due Diligence in folgendem Buch:

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

10 Dealbreaker bei Carve Outs European M&A Community Summit

Ausgliederungen sind in der Geschäftswelt ein häufiges Phänomen. Sie finden statt, wenn ein Unternehmen beschließt, einen bestimmten Geschäftsbereich oder eine Tochtergesellschaft zu verkaufen oder auszugliedern. Carve Outs können zwar eine effektive Strategie zur Rationalisierung von Geschäftsabläufen und zur Erschließung von Werten sein, aber es gibt auch einige Stolpersteine, die den Prozess zum Scheitern bringen können und sowohl für den Käufer als auch für den Verkäufer potenzielle Fallstricke darstellen. In diesem Blog-Beitrag gehen wir auf 10 Schwachstellen bei der Ausgliederung von Unternehmensteilen ein, die vor der Durchführung einer solchen Transaktion sorgfältig geprüft werden sollten.

1. Mangelnde Klarheit bei der Definition der ausgegliederten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Ohne ein klares Verständnis dessen, was in der Ausgliederung enthalten ist, können die Verhandlungen schnell kompliziert und unübersichtlich werden.

2. Fehlende Berücksichtigung der Rechte an geistigem Eigentum. Geistiges Eigentum ist bei Ausgliederungen oft ein wertvoller Vermögenswert, und die Vernachlässigung von Eigentums- und Lizenzrechten kann zu späteren Streitigkeiten führen.

3. Unzureichende Due-Diligence-Prüfung. Eine gründliche Due-Diligence-Prüfung ist entscheidend für die Beurteilung der finanziellen, rechtlichen und operativen Aspekte der Ausgliederung. Das Versäumnis, eine umfassende Untersuchung durchzuführen, kann zu unvorhergesehenen Risiken und Verbindlichkeiten führen.

4. Kulturelle Unstimmigkeiten. Wenn eine ausgegliederte Einheit zu einem eigenständigen Unternehmen wird, ist eine kulturelle Übereinstimmung mit den neuen Eigentümern unerlässlich. Unstimmigkeiten in Bezug auf Werte, Managementstile oder die Unternehmenskultur können zu erheblichen Herausforderungen führen.

5. Mitarbeiterbindung und Motivation. Der Verlust wichtiger Mitarbeiter während einer Ausgliederung kann sich nachteilig auf den Erfolg des Übergangs auswirken. Eine rechtzeitige Kommunikation, geeignete Anreize und klare Strategien zur Mitarbeiterbindung müssen vorhanden sein.

6. Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen. Die Übergangszeit nach einer Ausgliederung ist entscheidend für die reibungslose Übertragung von Vermögenswerten, Betrieben und Dienstleistungen. Ohne eine klar definierte Vereinbarung über die Übergangsdienste kann es zu Störungen im Betrieb kommen.

7. Versteckte Kosten und finanzielle Verpflichtungen. Ausgliederungen können mit unvorhergesehenen Kosten verbunden sein, wie z.B. Trennungskosten, Gebühren für die Vertragskündigung und zusätzliche regulatorische Anforderungen. Ein gründliches Verständnis dieser versteckten Kosten ist für eine genaue Bewertung erforderlich.

8. Risiken bei der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Carve-Outs können Compliance-Anforderungen mit sich bringen, die für bestimmte Branchen oder Gerichtsbarkeiten gelten. Das Ignorieren oder Unterschätzen dieser Risiken kann zu rechtlichen Komplikationen oder Geldstrafen führen.

9. Verlust von Synergien und Skaleneffekten. Ausgliederungen führen häufig zum Verlust von Synergien und Skaleneffekten, die innerhalb der Muttergesellschaft bestanden. Dies kann sich auf die finanzielle Leistung und die Wettbewerbsfähigkeit des ausgegliederten Unternehmens auswirken.

10. Unzureichende Unterstützung nach der Transaktion. Nach Abschluss der Ausgliederung kann eine kontinuierliche Unterstützung durch die Muttergesellschaft oder andere Dritte erforderlich sein. Eine unzureichende Unterstützung nach der Transaktion kann den Erfolg und das Wachstum der ausgegliederten Einheit behindern.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Ausgliederungen komplexe Transaktionen sein können, die sorgfältige Überlegungen und Aufmerksamkeit für Details erfordern. Wenn Sie diese 10 "Dealbreaker" erkennen und berücksichtigen, können sowohl Käufer als auch Verkäufer den Ausgliederungsprozess effektiver gestalten und die Chancen für einen erfolgreichen Übergang erhöhen.

Plattform-Geschäftsmodelle - die Grundlagen

Plattform-Geschäftsmodelle - die Grundlagen

In einem Buch mit dem Titel Business Model Generation (2010) von Osterwalder und Pigneur geht es um Plattformen, zu deren Beispielen Apple, Visa, Google, eBay und Microsoft Windows gehören. Eines der erfolgreichsten Geschäftsmodelle dieser Ära ist das Plattform-Geschäftsmodell, das ein Ökosystem verwaltet und unterhält, um wirtschaftlichen Wert in Form von Transaktionsgebühren oder auf andere Weise zu erzielen. (Quellen: 11, 16, 17)

In der Regel schafft ein Plattform-Geschäftsmodell Werte, indem es den Austausch zwischen zwei oder mehreren voneinander abhängigen Gruppen erleichtert. Es macht sich ein Ökosystem von Nutzern wie Konsumenten, Produzenten, Verkäufern, Käufern, Fahrern, Gastgebern oder Gästen zunutze, um Transaktionen zwischen ihnen innerhalb eines großen Netzwerks zu erleichtern. (Quellen: 1, 4, 16)

Plattformtypen und Design

Obwohl es eine Reihe verschiedener Plattformtypen und viele verschiedene Klassifizierungen gibt, sind die beiden gängigsten Plattform-Geschäftsmodelle die so genannten Transaktionsplattformen und Innovations-Ökosystem-Plattformen. [Quellen: 8, 14] Transaktionsplattformen ermöglichen Transaktionen zwischen Teilnehmern, die sich in der Regel auf verschiedenen Seiten der Plattform befinden. Innovations-Ökosystem-Plattformen bieten ein Umfeld, in dem die Teilnehmer über das Angebot der Plattform hinaus innovieren können. Ein typisches Beispiel aus der Technologiebranche ist die Schaffung einer Reihe von APIs, die von einer Plattform bereitgestellt werden, um darauf aufbauend Lösungen zu entwickeln. Innovations-Ökosystem-Plattformen mit großen Ökosystemen sind Infrastructure-as-a-Service-Anbieter wie Amazon, Google oder Alibaba.

Bei Transaktionsplattformen liegt der Schwerpunkt nicht auf der Generierung von Einnahmen auf Transaktionsbasis aus der Produktion und dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen, sondern das Geschäftsmodell der Plattform ermöglicht wertvolle Verbindungen zwischen den Nutzern. Die Suche nach den richtigen Kerntransaktionen, die zwischen den Nutzern der Plattform ermöglicht werden sollen, ist ein wichtiger Teil des Plattformdesigns, da das Plattformgeschäft darauf angewiesen ist, dass seine Nutzer diese Transaktionen wiederholen, um einen Wertaustausch zu generieren. (Quellen: 1, 5, 14)

Bei der Gestaltung von Plattformen für Innovationsökosysteme geht es vor allem darum, den Teilnehmern eine niedrigschwellige, leicht zu bedienende Umgebung zu bieten, damit sich schnell ein großes Ökosystem von Innovatoren bilden kann. Es müssen aber auch faire Regeln für die Innovatoren aufgestellt werden, um den von ihnen geschaffenen Wert zu erfassen.

Ein Plattform-Ökosystem wird demnach durch die Beschreibung des stattfindenden Wertaustauschs, der Regeln für die Geschäftspraktiken der Plattform und der den Nutzern zur Verfügung stehenden Werkzeuge gestaltet. Das Aufkommen vernetzter Technologien und Ökosysteme ermöglicht es Plattformen, auf eine Weise zu skalieren, wie es traditionelle Unternehmen nicht können. [Quellen: 1, 15]

Plattformen und traditionelle Unternehmen

Wir bezeichnen traditionelle Unternehmen, die keine Plattformen sind, als lineare Unternehmen, weil ihre Tätigkeit als eine typische lineare Lieferkette entlang einer Pipeline von Unternehmen beschrieben werden kann. Plattformunternehmen wandeln das Pipeline-Geschäftsmodell, bei dem die Wertschöpfung einseitig ist und Engpässen in der Lieferkette unterliegt, in ein Plattform-Geschäftsmodell um, bei dem die Wertschöpfung in der Regel mindestens zweiseitig und kontinuierlich ist. [Quellen: 1, 8,11]

Plattformen, die zu einem Teil unseres täglichen Lebens geworden sind, haben ihr Geschäft auf leistungsstarken Plattformtechnologien aufgebaut, die sich mit unseren Werten befassen und eine Verbindung zu ihnen herstellen. Die Unternehmen werden sich irgendwann an dieses neue Modell anpassen müssen, da sie sonst Gefahr laufen, von Plattformen unterbrochen zu werden. (Quellen: 0, 2, 14)

Lineare Unternehmen holen nicht nur auf, sondern schlagen auch zurück und überspringen bekannte Plattformen wie Amazon, Facebook und Google und investieren in die Entwicklung von KI, künstlicher Intelligenz und Blockchain-Technologien, um ihnen bei der Schaffung von Plattform-2.0-Modellen zu helfen. [Quellen: 9, 12, 13]

Quellen:

[0]: https://blog.hypeinnovation.com/platform-models-are-the-new-order-of-business-need

[1]: https://www.applicoinc.com/blog/what-is-a-platform-business-model/

[2]: https://www.wired.com/insights/2013/10/why-business-models-fail-pipes-vs-platforms/

[3]: https://bernardmarr.com/the-9-most-successful-business-models-of-today/

[4]: https://www.publicissapient.com/insights/platforms-are-powerful-business-models

[5]: https://blog.hubspot.com/marketing/platform

[6]: https://bstrategyhub.com/50-types-of-business-models-the-best-examples-of-companies-using-it/

[7]: https://www.weforum.org/agenda/2019/12/benefits-of-platform-business-model/

[8]: https://www.cio.com/article/3134028/platform-business-models-a-primer.html

[9]: https://www2.deloitte.com/ch/en/pages/innovation/articles/platform-business-model-explained.html

[10]: https://hbr.org/2019/05/a-study-of-more-than-250-platforms-reveals-why-most-fail

[11]: https://medium.com/euro-freelancers/platform-economy-the-4-key-business-models-1fc0eda7241e

[12]: https://innovator.news/the-platform-economy-3c09439b56

[13]: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630118306368

[14]: https://www.linkedin.com/pulse/platform-business-models-explained-robert-farrell

[15]: https://platformbusinessmodel.com/platform-business-model-meaning/

[16]: https://fourweekmba.com/platform-business-models/

[17]: https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2016/06/22/how-to-succeed-with-a-platform-business-model/

Zukunftsvision für Mergers und Acquisitions. Beim European M&A Community Summit

Die Zukunft von M&A

Unter der Annahme eines höchstmöglichen Grades an Automatisierung und Integration der Werkzeuge kann von Folgendem ausgegangen werden: Routinetätigkeiten werden weitgehend voll automatisiert, Entscheidungsaufgaben werden teilweise automatisiert, Verhandlungen werden durch digitale Assistenten unterstützt.

Auswirkungen der Automatisierung

Betrachten wir exemplarisch die Auswirkungen dieses Szenarios auf den Ansatz bei der Due Diligence. Routineaufgaben wie die Überprüfung im Datenraum und das Lesen einer großen Anzahl von Dokumenten werden durch den Einsatz natürlichsprachlicher Datenverarbeitung und forensischer Werkzeuge eliminiert. Fehlende Informationen werden auf der Grundlage von Konsistenzprüfungen der Datenrauminhalte automatisch angefordert. Der Zeit- und Arbeitsaufwand dafür wird drastisch reduziert. Probleme, die heute nur nach einer zeitaufwendigen, manuellen Überprüfung der Datenräume erkannt werden können, werden automatisch ermittelt und angezeigt, sobald der Datenraum verfügbar ist. Mit anderen Worten, diese Probleme werden bereits am ersten Tag und nicht erst Wochen später verfügbar sein. Verbleibende Fragen zum Inhalt des Datenraums werden mit Hilfe von Chat-Bots beantwortet. Die Inhalte von Due-Diligence-Gesprächen zwischen Käufer und Zielfirmen werden ebenfalls automatisch protokolliert und von digitalen Assistenten mit dem Inhalt des Datenraums abgeglichen, und die in dem Gespräch erhaltenen Informationen sowie E-Mails und andere Informationen werden automatisch der Due-Diligence-Wissensdatenbank hinzugefügt.

Vorteile der Merger Automation

Es kann viele andere Auswirkungen der Automatisierung geben, die hier nicht aufgeführt sind. Dieses Zukunftsszenario hätte die folgenden Vorteile: Die Qualität der Due-Diligence-Ergebnisse wird sich erhöhen, da die Due-Diligence-Informationen vollständig erfasst werden und nicht von Personalressourcen abhängen. Die zu Beginn der Due-Diligence-Phase aufgrund der Automatisierung vorhandenen Risiken und Probleme können früher und gründlicher analysiert und entschärft werden. Dieses kurze Beispiel hat uns einen ersten Einblick in die zu erwartenden, weitreichenden Auswirkungen der Automatisierung des Due-Diligence-Prozesses gegeben. Ob und wie schnell wir in dieser Zukunft ankommen werden, liegt an uns allen. Der menschliche Faktor wird nach wie vor entscheidend sein, aber in anderer Form. Lassen Sie uns optimistisch voranschreiten.

Die Zukunft des M&A - Interview

Ich habe darüber in einem Interview mit Kison Patel gesprochen, das Sie unten einsehen können.

Und sie finden viele meiner Ideen für eine weitgehend automatisierte, holistische Due Diligence in folgendem Buch:

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess

Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess

Wie kann man das Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess erfassen? Welche Informationen benötigt man dazu? Diese Fragen sollen hier beantwortet werden.

Automatisierung und Automatisierbarkeit von Aufgaben

Entscheidungen über die Digitalisierung von Prozessen hängen von den zur Verfügung stehenden Umsetzungsmöglichkeiten ab. Ziel ist die weitgehende, sinnvolle Automatisierung betrieblicher Aufgaben.

Automatisierung von Aufgaben

Um einen Geschäftsprozess vollständig zu automatisieren, müssen sowohl die Aufgaben als auch die Kopplung von Aufgaben vollständig automatisiert sein. Neben der vollständigen Automatisierung existieren noch weitere Automatisierungsgrade. Die Automatisierungsgrade von Aufgaben lassen sich aus Außensicht der Aufgaben anhand der Zuordnung von Kombinationen von Aufgabenträgertypen zu Aufgaben unterscheiden [vgl. FeSi93, 178 f.].

Als Aufgabenträgertypen stehen personelle Aufgabenträger (Menschen) und maschinelle Aufgabenträger (Rechner, Roboter, Software) zur Verfügung. Sind einer Aufgabe nur personelle Aufgabenträger zugeordnet, ist sie nicht automatisiert.

Wenn einer Aufgabe personelle und maschinelle Aufgabenträger zugeordnet werden, heißt sie teilautomatisiert. Eine Aufgabe heißt vollautomatisiert (automatisiert), wenn ihr ausschließlich maschinelle Aufgabenträger zugeordnet werden.

Abbildung: Automatisierungsgrade von Aufgaben, Quelle: FeSi93

Für die Digitalisierung sind automatisierte und teilautomatisierte Aufgaben sowie die zugehörigen Anwendungssysteme relevant. Sie werden in diesem Buch unter dem Begriff (teil-) automatisierte Aufgaben zusammengefasst.

Bevor eine Aufgabe automatisiert werden kann, ist die Automatisierbarkeit von Aufgaben zu klären. Nur eine automatisierbare Aufgabe kann auch automatisiert werden.

Automatisierbarkeit von Aufgaben

Ein Lösungsverfahren beschreibt die Durchführung einer Aufgabe aus Innensicht. Es besteht aus einer Menge von Aktionen, die miteinander verknüpft sind und von einer Aktionensteuerung gesteuert werden.

Abbildung: Aktionen und Aktionensteuerung, Quelle: FeSi93

Ob eine Aufgabe automatisierbar ist, hängt von Eigenschaften des Lösungsverfahrens einer Aufgabe ab. Genauer: die Automatisierbarkeit lässt sich durch die Automatisierbarkeit aller Aktionen des Lösungsverfahrens sowie der Aktionensteuerung beschreiben.

Falls das Lösungsverfahren funktional beschreibbar ist, ist die Aufgabe vollautomatisierbar. Auf dem aktuellen Stand der Technik lassen sich auch Aufgaben automatisieren, die nicht funktional beschreibbar sind (sog. Entscheidungsaufgaben).

Mit der zunehmenden Verfügbarkeit von machine learning nimmt die Automatisierbarkeit von Entscheidungsaufgaben zu. Viele Entscheidungsaufgaben, die in der Vergangenheit ausschließlich von personellen Aufgabenträgern durchgeführt werden konnten, sind heute vollautomatisierbar. Ein Beispiel ist eine automatisierte Analyse von Vertragstexten auf bestimmte Merkmale. Auch die Aktionensteuerung lässt sich heute zumindest teilautomatisieren. Workflow-Systeme, Projektsteuerungssoftware oder auch Datenräume mit Aktionensteuerung stehen für die Prozess- und Aktionensteuerung zur Verfügung.

Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess

Ein Digitalisierungspotenzial für eine Aufgabe besteht dann, wenn der Automatisierungsgrad des Lösungsverfahrens geringer als die Automatisierbarkeit des Lösungsverfahrens ist. Gleiches gilt für die Aufgabenkopplung.

Das Digitalisierungspotenzial für den M&A Prozess ist die Summe der Digitalisierungspotenziale aller Aufgaben und Aufgabenkopplungen.

Anforderung an das Referenzmodell bzgl. Aufgaben

Das Referenzmodell soll die Aufgaben, deren Automatisierbarkeit beschreiben und exemplarisch auch Automatisierungsmöglichkeiten in Form von Software (Tools) zeigen. Damit können Firmen das Digitalisierungspotenzial im M&A-Prozess ermitteln.

Mehr spannende Inhalte finden Sie hier:

Definition der Aufgabe Steuer-Due-Diligence

Die Aufgabe steuerliche Due-Diligence

Mit Aufgaben werden Ziele verfolgt. Sachziele definieren das Ergebnis der Aufgabe während Formalziele eine Auswahl möglicher unterschiedlicher Aufgabenergebnisse erlauben.

  Die Aufgabe hat folgende Sachziel(e):

• Steuerliche Aspekte des Targets:  analysiert

• Entwurf Steuer-Integrationsplan:  vorbereitet

• Steuereffekt des Finanzierungskonzeptes:  analysiert

• Steuerklausel im Akquisitionsvertrag:  vorbereitet

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• Risiko:  minimiert

• Qualität:  maximiert

• Informations-Asymmetrie:  minimiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Obwohl Daten aus vorhandenen ERP-Lösungen extrahiert werden könnten, werden Dokumente in den Datenraum gestellt und es wird keine automatisierte Auswertung von steuerlichen Informationen vorgenommen.

 Aufgabenbeschreibung

 Im Rahmen der Steuer-Due-Diligence überprüfen wir Hypothesen über alle steuerrelevanten Vorgänge aller Firmen des Targets in allen Ländern. Diese Prüfung wird in der Regel von externen Anwälten und Wirtschaftsprüfern durchgeführt. Neben der Prüfung steuerlicher Aspekte, wie z.B. der Körperschaftsteuer und Gewerbesteuer, werden auch Steuerrisiken betrachtet. Das Ergebnis der Steuerprüfung wird verwendet um die Steuerklausel im Akquisitionsvertrag zu gestalten. Weiterhin wird die Akquisitionsfinanzierung auf ihre steuerlichen Effekte hin analysiert und gestaltet. Jegliche zu planenden Aktionen bzgl. steuerlichen Aspekten werden im Entwurf des Steuer-Integrationsplans festgehalten.

 Die Aufgabe arbeitet u.a. auf folgenden Datenobjekttypen:

 Ergebnisse der Steuer-Due-Diligence des Targets, Entwurf Steuer-Integrationsplan, Target-Firma, Steuerliche Aspekte des Targets, rechtlicher Aspekt der Target-Steuern, Steuerliche Aspekte, Steuerliche Aspekte des Targets, Steuerrisiko des Targets, Steuerklausel im Akquisitionsvertrag, Besteuerung des Akquisitionsvorhabens, Steuereffekt des Finanzierungskonzeptes, Steuerlicher Aspekt des Target-IT-Service Vertrages, Steuerlicher Aspekt des Anwendungsvertrages des Targets, Steuerlicher Aspekt des Target-Hardware-Vertrages, Steuerlicher Aspekt des Auflösungsvertrages des Targets, Steuerlicher Aspekt des Arbeitsvertrages externer Mitarbeiter des Targets, Steuerlicher Aspekt einer Target-Patent-Lizenz.

Mehr spannende Inhalte finden Sie hier:

Definition der Aufgabe Due-Diligence der Kultur

Die Aufgabe Kulturelle Due-Diligence

Mit Aufgaben werden Ziele verfolgt. Sachziele definieren das Ergebnis der Aufgabe während Formalziele eine Auswahl möglicher unterschiedlicher Aufgabenergebnisse erlauben.

 Die Aufgabe hat folgende Sachziel(e):

• Target-Kultur:  analysiert

• Entwurf des Kultur-Integrationsplans:  angelegt

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• Integrationserfolg:  maximiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Die Analyse des Sentiments von Mitarbeitern und ehemaligen Mitarbeitern auf sozialen Netzwerken und Bewertungsportalen ist automatisierbar. Die Aktion "Erhebung des Kulturstatus des Targets" ist automatisierbar.

 Aufgabenbeschreibung

 Kulturelle Due-Diligence findet auf der Ressourcenebene statt und betrachtet die Unternehmenskultur der beteiligten Firmen. Die kulturelle Due-Diligence ist oft in der Human Resources Due-Diligence enthalten. Es werden Ziele, Normen, Wertvorstellungen von Mitarbeitern betrachtet, aber auch Kommunikationsstile, Art und Weise der Zusammenarbeit sowie die Art und Weise wie Entscheidungen getroffen werden. Die Ergebnisse werden dann den entsprechenden Kulturelementen des Käufer-Unternehmens gegenübergestellt und Kulturunterschiede sowie Chancen und Risiken dokumentiert. Die Kulturunterschiede können als Aufgaben in den Entwurf des Kultur-Integrationsplans übernommen werden.

  Die Aufgabe arbeitet auf folgenden Datenobjekttypen:

 Target-Kultur, Entwurf des Kultur-Integrationsplans, Verhalten der Target-Angestellten, Annahmen von Target-Angestellten, Normen des Target-Mitarbeiters, Werte des Target-Mitarbeiters, Werte des Target-Unternehmens, Normen des Target-Unternehmens, Einfluss der Normen des Target-Mitarbeiters auf sein Verhalten, Einfluss der Werte des Target-Mitarbeiters auf sein Verhalten, Einfluss der Werte des Target-Unternehmens auf sein Verhalten, Einfluss der Normen des Target-Unternehmens auf sein Verhalten, Normen des Käufer-Unternehmens, Einfluss der Normen des Käufer-Unternehmens auf sein Verhalten, Werte des Käufer-Unternehmens, Einfluss der Werte des Käufer-Unternehmens auf sein Verhalten, Annahmen von Käufer-Angestellten, Werte des Käufer-Mitarbeiters, Einfluss der Werte des Käufer-Mitarbeiters auf sein Verhalten, Normen des Käufer-Mitarbeiters, Einfluss der Normen des Käufer-Mitarbeiters auf sein Verhalten, Verhalten der Käufer-Angestellten, Kulturunterschied, Kultursynergie, Kulturrisiko, Aufgabe des Integrationsplanentwurfs für Kultur.

 Fragen zur Durchführung der Aufgabe

Die Aufgabe wird u.a. mit folgenden Fragen durchgeführt:

• Welches gemeinsame Ziel wird von Mitarbeitern des Targets verfolgt?

• Welche Wertvorstellungen gibt es beim Target?

• Welche Rituale gibt es beim Target?

• Welche Traditionen gibt es beim Target?

• Welche Normen und Annahmen gibt es?

• Wie ist die Mitarbeiterzufriedenheit?

• Was ist den Mitarbeitern des Targets wichtig?

• Was ist den Managern des Targets wichtig?

• Wie ist der Kommunikationsstil beim Target-Unternehmen?

• Ist der Umgangston beim Target freundlich?

• Wie unterscheidet sich die Kultur des Targets von der Kultur des Käufer-Unternehmens ?

• Welche Kulturunterschiede sind kritisch (Gefahr des culture clash)?

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

M&A-Digitalisierung: Wir brauchen ein Domain-Modell für M&A

Ein Domänenmodell für Mergers & Acquisitions wird uns retten.

Der Zusammenprall von Domains

Zwei Unternehmen werden verschmolzen. Zwei Firmen müssen aufeinander abgestimmt, verändert und integriert werden. Das erste Problem, das auftaucht, ist die Unternehmenssprache und ein fehlendes gemeinsames Domänenmodell und Integrationsplan für die beteiligten Personen, aber auch für Anwendungen, Unternehmen, Standorte und Länder.

Domänenmodelle

Domänenmodelle sind semantische Modelle, die Objekte und ihre Beziehung in einer bestimmten Domäne darstellen. Für den Bereich M&A gibt es Darstellungen der M&A-Strategie, des Business Case, des Integrationsplans und natürlich der beiden zu fusionierenden Unternehmen. Darüber hinaus benötigen wir ein Modell des Integrationsprojekts und alle Aufgaben, die in den verschiedenen Phasen des M&A-Prozesses zu bewältigen sind. Das Domänenmodell umfasst nicht nur Unternehmensdaten, sondern auch Daten über den M&A-Prozess, die beteiligten Personen und andere Attribute der Integration wie Ziele und Vorgaben und deren Messung.

Abbildung von Phasen und Aufgaben im M&A-Prozess

In Kürze wird die PMI-Arbeitsgruppe des Deutschen M&A-Verbandes ein Referenzmodell für alle Aufgaben im M&A-Prozess veröffentlichen. Hier ist eine kurze Vorschau darauf, was enthalten sein wird:

• Phasen: sind Teil des M&A-Prozesses wie eine Due Diligence-Phase oder die Phase zwischen Unterzeichnung und Abschluss.

• Aufgaben: Beschreiben Sie die Aktivitäten, die während des M&A-Prozesses durchgeführt werden sollen. Außerdem wird es für jede Aufgabe Ziele und Vorgaben geben, die die Ausführung der Aufgaben steuern und den Erfolg messen.

• Konzepte: Beschreiben Sie die Domänendaten der verschiedenen Unternehmen, wie Unternehmen, Abteilungen, die Projektmanagement-Domäne.

Wow, das könnten viele zu modellierende Datentypen sein, wie kann man Konsistenz sicherstellen? Auf der Anwendungsebene läuft alles zusammen. Aufgaben werden ausgeführt, um Unternehmen in einen Endzustand zu versetzen, der als Ziel bezeichnet wird. Die Ziele und Vorgaben werden je nach Fusion und beteiligten Unternehmen unterschiedlich sein.

In unserem Fall ist das Ziel, dass die Organisationen integriert sind. Der Erfolg wird mit zwei Zielen gemessen: Der Integrationserfolg wird maximiert und das Risiko minimiert.

Aufgabe: execute_merger_integration_project

Phase: Integration der Fusion

Ziel: Käufer- und Zielorganisationen sind integriert.

Ziele: Der Integrationserfolg wird maximiert, das Risiko minimiert.

Aufgabenbeschreibung: Ressourcen für das Projekt werden zugewiesen.

                  und das Integrationsprojekt wird ausgeführt.

Konzepte: Ziel, Käufer, Organisation, Budget, Projektplan, Ressourcen

APIs für Domänenmodelle fördern die Integration von Tool-Anbietern.

Domänenmodelle können verwendet werden, um die Transparenz in der heterogenen Welt der M&A-Tools zu erhöhen. Tool-Hersteller können auf einfache Weise die Abdeckung von Aufgaben innerhalb des Domänenmodells anzeigen.

Die Beschreibung von Phasen, Aufgaben, Konzepten, Zielen usw. wird formalisiert und kann leicht verwendet werden, um API-Beschreibungen zu generieren, mit denen verschiedene Werkzeuge in den M&A-Prozess integriert werden können, wie Datenräume, Projektmanagement-Tools usw. Bleiben Sie also dran für mehr Fortschritt.

Definition der Aufgabe Due-Diligence des geistigen Eigentums mit dem Ziel der Digitalisierung

Aufgabe Due-Diligence des geistigen Eigentums

Warum eine Aufgabendefinition?

Um die Digitalisierung zu ermöglichen, müssen wir die Aufgaben im M&A-Prozess im Detail definieren. Wir verwenden Ziele und Zielvorgaben, eine Beschreibung der Aufgabe und die von der Aufgabe verwendeten Datenobjekte. Außerdem listen wir Fragen auf, die während der Ausführung der Aufgaben verwendet werden, um mehr Kontext zu schaffen.

Sach- und Formalziele der Aufgabe

Die Aufgabe hat folgende Sachziel(e):

• rechtlicher Gegenstand: analysiert

• Entwurf IP-Integrationsplan: vorbereitet

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• Risiko: minimiert

• Qualität: maximiert

• Informations-Asymmetrie: minimiert

 Aufgabenbeschreibung:

 In einer ganzheitlichen IP-Due-Diligence werden das Portfolio der Schutzrechte, die Beziehungen des Targets zu allen IP-Quellen und die verschiedenen Arten der aktuellen und zukünftigen Nutzung des geistigen Eigentums untersucht. Für alle bestehenden und zukünftigen Nutzungen aller Zielprodukte und Dienstleistungen sind zu ermitteln: alle geistigen Eigentumsrechte und -pflichten, subsidiäre Maßnahmen, damit verbundene Gebühren und Zahlungen, Compliance-Prozesse, potenzielle und bestehende Rechtsstreitigkeiten und Verstöße im Zusammenhang mit dem Target und seinen Produkten und Dienstleistungen. All diese sind zu prüfen und zu bewerten, um sicherzustellen, dass das Target das Eigentum an dem zu verkaufenden geistigen Eigentum sowie Nutzungsrechte an geistigem Eigentum von Dritten hat und dass die bestehenden sowie künftigen Nutzungen des geistigen Eigentums mit den IP-Rechten des Targets übereinstimmen. In der Softwareindustrie liegt der Fokus in der Regel auf dem geistigen Eigentum und der technischen Due-Diligence der Softwareprodukte hinsichtlich z.B. der Architektur und der Qualitätsmerkmale der Softwareprodukte sowie der verwendeten Cloud-Dienstleister und Web-Services. Auch die im Produkt genutzten Open-Source-Komponenten und Third-Party-Produkte werden analysiert.

 Die Aufgabe wird mit folgenden Fragen durchgeführt (Auszug)

• Hat der Software-Anbieter ausreichend Maßnahmen ergriffen, dass Arbeitsergebnisse von Mitarbeitern und Dienstleistern IP des Targets sind?

• Welche Patente, Marken, Urheberrechte, Titelschutz und Nebenmaßnahmen bestehen und wurden vom Software-Anbieter ergriffen

• Welche Klauseln über Schutzrechte bestehen in Kundenverträgen und Kooperationsverträgen, um sicherzustellen, dass keine der Schutzrechte oder Geschäftsgeheimnisse des Target-Unternehmens "verloren gehen"?

• Welches geistige Eigentum Dritter (z.B. Open-Source-Software) wurde und wird vom Target genutzt und hat das Target die entsprechenden Nutzungsrechte?

• Ist für jede Lieferantenbeziehung sichergestellt, dass das Target über ausreichende Rechte zur Nutzung von Schutzrechten Dritter verfügt, die mit den vorhandenen und zukünftig vom Käufer beabsichtigten Nutzungsformen übereinstimmen.?

 Die Aufgabe arbeitet auf folgenden Datenobjekttypen:

 Entwurf IP-Integrationsplan, Geistiges Eigentum, Marke, Warenzeichen, Behörde für Warenzeichen und Marken, rechtlicher Aspekt einer Marke oder eines Warenzeichens, IP-Lizenzvertrag, rechtlicher Aspekt eines IP-Lizensierungsvertrages, Vertrag zur Lizensierung an den Partner, rechtlicher Aspekt des Lizenzvertrages an den Partner, rechtlicher Aspekt der Patent-Lizenz, fremdes Patent, Patent-Lizenz, IP-Assignments des Targets, Patent, Patentbehörde.

Mehr über dieses Thema erfahren Sie im Workshop und in folgenden Büchern:

Definition der Aufgabe Due-Diligence der Strategie des Targets

Aufgabe Due-Diligence der Strategie des Targets

  Die Aufgabe hat folgende Sachziel(e):

• Target-Strategie:  analysiert

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• Informations-Asymmetrie:  minimiert

• Qualität:  maximiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Allerdings gibt es nur wenige Aktionen, für die Tools zur Verfügung stehen. Da Strategien heute in der Regel nicht in Anwendungssystemen verwaltet und aktualisiert werden, ist eine automatisierte Analyse und Bewertung erschwert.

 Aufgabenbeschreibung

 Während in der gängigen deutschen Literatur unter strategischer Due Diligence die Marktbetrachtung und die Bewertung potenzieller kommerzieller Synergien dominiert, wird die Marktbetrachtung und Bewertung in unserem Ansatz in der GTM-Due-Diligence durchgeführt. Hier soll hier ein anderer Ansatz für die Strategie-Due-Diligence gewählt werden. Kern der Betrachtungen ist ausschliesslich die Strategie des Targets. Dabei werden Annahmen, strategische Ziele und Maßnahmen ermittelt und analysiert. Der Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell und dem Operations-Modell wird betrachtet. Im Vergleich zur Käufer-Strategie wird die Komplementarität der Target-Strategie mit der Käufer-Strategie erstellt. Etwaige strategische Risiken werden ermittelt und bewertet.

 Die Aufgabe arbeitet auf folgenden Datenobjekttypen:

 Target-Strategie, Strategisches Ziel des Target-Unternehmens, Strategische Maßnahme des Target-Unternehmens, Zuordnung von strategischen Maßnahmen und Zielen des Target-Unternehmens, Hierarchie der strategischen Ziele des Target-Unternehmens, Strategische Risiken des Target-Unternehmens, Strategische Annahmen des Targets, Käufer-Strategie, Strategische Maßnahme des Käufer-Unternehmens, Zuordnung von strategischen Maßnahmen und Zielen des Käufer-Unternehmens, Strategische Risiken des Käufer-Unternehmens, Strategische Annahmen des Käufers, Strategisches Ziel des Käufer-Unternehmens, Hierarchie der strategischen Ziele des Käufer-Unternehmens, Entwurf des Strategie-Integrationsplans, Strategie, Komplementarität der Strategie, strategische Synergie,

Mehr über dieses Thema erfahren Sie im Workshop und in folgenden Büchern:

Bericht Denkfabrik 2019

Am zweiten Tag des Jahreskongresses Post Merger Integration des Bundesverbandes M&A fanden sich etwa fünfzig Teilnehmer fanden sich zum diesjährigen PMI-Workshop “Denkfabrik Wirtschaft” zusammen, um sich aktuellen Themen wie z.B. Digitalisierung des M&A Prozesses, Risikomanagement, automatische Vertragsanalyse, cybersecurity und Kulturintegration zu widmen. Bemerkenswert war der Veranstaltungsort: die Sportsbar des Sheraton Hotels Frankfurt.

Eröffnung des Workshops

Dr. Karl Michael Popp eröffnete den Workshop mit einem Kurzüberblick über die Agenda und leitete zur ersten Keynote der Firma Q-nnect über mit dem Titel “21st century M&A“, die sich dem Thema der IT-Integration widmete.

Keynote von Q-nnect

Es folgte die Vorstellung des auf Design Thinking und agilem Vorgehen basierenden Workshop-Konzeptes durch den Design Thinking Experten Olaf Mackert. Anschliessend brachte ein unterhaltsames warm up game die Anwesenden auf Betriebstemperatur.

Das Warm up game bringt die Teilnehmer in Interaktion und Bewegung

Dann teilten sich die Teilnehmer in drei Workshop-Gruppen auf, die in 90-minütigen Workshops die Themen Integration der Unternehmenskulturen, IT-Integration aus Sicht der Finanzabteilung sowie Überblick über den State-of-the-Art der M&A-Digitalisierung diskutierten.

Eine zweite Welle von Workshops widmete sich den Themen GET Excellence - Organisation und toolgestützte Steuerung des Integrations- & Synergien- Managements, Risikomanagement in M&A und PMI- wie stellt man Compliance sicher und ist trotzdem effektiv sowie Bewertung und Mitigation von Cyberrisiken bei der PMI.

Nach dem Mittagessen folgte die zweite Keynote des Tages von SNP mit dem Titel “BRIDGING THE GAP BETWEEN BUSINESS AND IT - ERP transformation from a M&A perspective“.

Vor der letzten Workshop-Runde brachte ein weiteres Warm up die Teilnehmer in Schwung.

Die Teilnehmer im Wettbewerb “Schere, Stein, Papier, Echse, Spock“

Die nächste Workshop-Runde war für folgende Themen reserviert: Automatische Vertragsanalyse revolutioniert die Due Diligence, Nutzung eines konfigurierbaren M&A-Referenzmodells zur Dokumentation von Best Practices, zur Steuerung des Prozesses und zur Kartierung von Tools im M&A Prozess sowie Erfolgreiche Geschäftsmodelle mit Hilfe hybrider Intelligenz schaffen.

Auf den Schultern von Riesen. Shortcuts zum Plattform-Geschäftserfolg

Im Rahmen der Erneuerung Ihrer Geschäftsmodelle beschäftigen sich große Konzerne mit neuen Geschäftsmodellen. Häufig sind diese neuen Geschäftsmodelle durch Kauf von innovativen Unternehmen übernommen oder durch Unterstützung von Intrapreneuren oder startups im Aufbau befindlich. Doch wie schafft man Wachstum in einem Plattform-Geschäftsmodell?

Plattform-Geschäftsmodelle

Sagen wir, Sie wollen ein neues zweiseitiges Plattform-Geschäft starten. In diesem Blog geht es darum, Plattformunternehmen von Grund auf neu zu starten, indem man die Schwerkraft anderer Plattformen nutzt.

Schwerkraft

Die Schwerkraft ist die Anzahl der Teilnehmer, die Sie auf beiden Seiten Ihrer Plattform haben. Die Schwerkraft auf beiden Seiten der Plattform ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Plattform. Der Erfolg der Plattform hängt von der Schwerkraft ab, denn die direkten und indirekten Netzwerkeffekte für die Teilnehmer der Plattform hängen von der Schwerkraft ab. Wie schafft man also sofortige Schwerkraft?

In der Regel führen Unternehmen Werbekampagnen durch und starten die Rekrutierung von Teilnehmern auf beiden Seiten der Plattform. Bei diesem Ansatz sollte der Schwerpunkt auf der Gewinnung von Teilnehmern mit hohem Wirkungsgrad liegen. Hohe Schwerkraft bedeutet, dass es sich um große Unternehmen handelt oder dass sie ihr Ökosystem auf beiden Seiten der Plattform einbringen, um die Teilnehmerzahl massiv zu erhöhen.

Ein Beispiel ist SAP Ariba. Es ist eine zweiseitige Plattform mit Unternehmen auf der einen Seite und Lieferanten von Waren und Dienstleistungen auf der anderen Seite. Als das Unternehmen Rio Tinto auf der Unternehmensseite der Plattform einbrachte, holte Rio Tinto Tausende seiner Lieferanten ein und sorgte so auch auf der Lieferantenseite für eine massive Schwerkraft. Dies ist also ein vernünftiger Ansatz, um die Schwerkraft zu erhöhen.

Kostenlos, aber mit Informationen bezahlt

Ein weiterer Ansatz zur Erzeugung von Schwerkraft ist es, freie Funktionalität auf der einen Seite der Plattform anzubieten, aber auf der anderen Seite der Plattform zu laden. Perfekte Beispiele sind Google und Facebook. Die Verbraucher werden nicht belastet, aber sie bezahlen mit ihren Daten. Der Preis von Null für die Verbraucher hat das Potenzial, viele Verbraucher anzuziehen und schafft Schwerkraft.

Nutzung der Schwerkraft anderer Plattformen

Warum sollte ein Plattformunternehmen überhaupt anfangen, die Schwerkraft von Grund auf selbst zu erzeugen? Ein neuer Ansatz, den ich vorschlage, ist die Nutzung der Schwerkraft anderer Plattformen für Ihre eigene Plattform. Die Idee ist es, andere Plattformen für Ihren Erfolg zu kombinieren, indem Sie darauf aufbauen.

Beispiele: SAP hat Coresystems übernommen. Coresystems verfügte über eine Crowdsourcing-Plattform für den Außendienst, d.h. die Planung von Wartung und Reparatur. Um mehr Schwerkraft zu erhalten, wurde die Lösung in den SAP´s Marktplatz für Zeitarbeitskräfte, SAP Fieldglass, integriert, der eine massive Schwerkraft für Crowsourcing-Feldtechniker schafft.