Digitalisierung von M&A: Entwurf des Merger-Integration-Projekts European M&A Community Summit

Entwurf des Merger-Integration-Projekts

Sachziele und Formalziele der Aufgabe

  Die Aufgabe hat das/die folgende(n) Sachziel(e):

•     Entwurf eines Integrationsprojektplans: vorbereitet

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele

•     Integrationserfolg: maximiert

•     Synergie: maximiert

•     Risiko: minimiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teilweise automatisierbar. Projektplanungsanwendungen stehen für die Aktionen "Projekt planen und simulieren" und "Kritischen Pfad berechnen" zur Verfügung.

 Beschreibung der Aufgabe

 Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass der Begriff "Projekt" impliziert, dass wir ein professionelles Management der Integration durch professionelle Projektmanager haben, die Erfahrung mit komplexen Projekten haben und mit den Fähigkeiten eines zertifizierten Projektmanagers ausgestattet sind. Der Begriff "Projekt" impliziert auch, dass wir einen Projektstrukturplan mit den im Projekt zu erfüllenden Aufgaben haben. Kaufende Unternehmen, die häufig Übernahmen tätigen, verfügen über eine Vorlage für einen Projektstrukturplan, die sie an jedes der neuen Integrationsprojekte anpassen. Dadurch wird die Vollständigkeit in Bezug auf die Abdeckung aller Integrationsthemen gewährleistet und wir können auch beurteilen, ob wir über ausreichende Ressourcen verfügen und ob die Ressourcen wissen, was bei der Integration zu tun ist. Bei dieser Aufgabe wird die Abfolge der Integrationsaktivitäten im Integrationsprojektplan festgehalten. Er bestimmt, wann die einzelnen Integrationsschritte durchgeführt werden können und ob zu diesem Zeitpunkt genügend Ressourcen zur Verfügung stehen, um sie durchzuführen. Dabei werden die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Integrationsaktivitäten und der Ressourcensituation berücksichtigt. Kritische Pfade werden analysiert. Dabei spielen IT-Integrationsaktivitäten eine besondere Rolle, von denen viele andere Aktivitäten abhängen. Mögliche Risiken werden im Integrationsplan Risiken aufgelistet, Abschwächungen werden geplant und die Risiken werden im folgenden Integrationsprojekt verfolgt.

 Die Aufgabe arbeitet u.a. auf folgenden Datenobjekttypen:

 Integrationsprojekt, Integrationsprojektplan, Integrationsplanrisiko, Integrationsbudget, Entwurf des Integrationsprojektplans, Integrationsprojektressourcen, Organisationsplan des Ziels, Einkäuferorganisation, Entwurf des finanziellen Integrationsplans, Aufgabe des Entwurfs des Integrationsplans für Kultur, Entwurf des strategischen Integrationsplans, Entwurf des Produktionsintegrationsplans, Entwurf des Plans für zukünftige Personalkosten, Mapping der Zielstellen auf die Stellenbeschreibungen der NewCo, Entwurf des HR-Kommunikationsplans, Entwurf des HR-Onboarding-Plans, Entwurf des HR-Schulungsplans, Entwurf des Kulturintegrationsplans, Entwurf des steuerlichen Integrationsplans, Entwurf des Geschäftsmodellintegrationsplans, Entwurf des Operationsintegrationsplans, Entwurf des technischen Integrationsplans, Entwurf des GTM-Integrationsplans, Entwurf des IP-Integrationsplans, Entwurf des HR-Integrationsplans, Entwurf des rechtlichen Integrationsplans, Entwurf des Integrationsplans für Partnerschaften, Entwurf des IT-Integrationsplans, Entwurf des Integrationsplans.

Die Aufgabe wird u.a. mit den folgenden Fragen durchgeführt:

• Decken die Teilprojekte des Integrationsprojekts alle Aspekte des Integrationsplans ab?

• Welche zeitlichen Abhängigkeiten bestehen zwischen den Teilintegrationsplänen?

• Welche sequenzbasierten Abhängigkeiten bestehen zwischen den Teilintegrationsplänen?

• Ist die zeitliche Abfolge der Integrationsaktivitäten sinnvoll?

• Sind alle Stakeholder des Integrationsprojekts und ihre Beteiligung definiert?

• Wie motivieren wir die Stakeholder des Integrationsprojekts?

• Wie motivieren wir die Schlüsselakteure des Integrationsprojekts?

• Wie zeichnen wir die Akteure und Schlüsselakteure des Integrationsprojekts aus?

• Planen wir, Meilensteine und Erfolge des Integrationsprojekts zu feiern, und wann?

• Sind alle erforderlichen Ressourcen zum geeigneten Zeitpunkt verfügbar?

• Beeinträchtigt die Belastung durch die Integrationsaktivitäten zu irgendeinem Zeitpunkt die Operationen und Ergebnisse der NewCo?

• Wie vermeiden wir eine Arbeitsüberlastung der Hauptakteure im Integrationsprojekt?

• Welche zeitlichen Verzögerungen erwarten wir bei dem Projekt?

• Wie wirkt sich die Mitbestimmung auf den Projektfortschritt aus?

• Wurden verschiedene Szenarien von Zeitverschiebungen in einzelnen Teilprojekten, insbesondere bei der IT-Integration, simuliert?

• Wie reagieren wir auf ungeplante Veränderungen während des Projekts, wie z.B. massive Preissenkungen auf den Absatzmärkten, eine Pandemie oder einen wirtschaftlichen Abschwung?

• Welche Integrationsaktivitäten sollten vor dem ersten Tag beginnen und wie und von wem werden sie durchgeführt?

• Welches sind die Voraussetzungen, um den Abschluss der Integration zu erklären?

Das alles und mehr in meinem neuen Buch:

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

Due diligence der Personalwirtschaft des Targets

Wie kann man Aufgaben in der Due Diligence in Kürze, aber auch genau beschreiben? Lassen sie uns gemeinsam auf Details der Aufgabe “HR Due Diligence” blicken.

Grundlagen von Aufgaben

Wenn wir die Aufgabe “HR Due diligence” definieren, greifen wir auf folgende Elemente zurück: , Formalziele, Sachziele, Aufgabenbeschreibung, Aufgabenobjektmodell.

Sachziele beschreiben den Endzustand der Aufgabe, definiert als eine Kombination von Zuständen der Objekte im Aufgabenobjektmodell. Formalziele messen Eigenschaften des erreichten Endzustandes. Formalziele einer Aufgabe „Bereitstellen Software“ könnten sein: „Pünktliche Lieferung“, „Alle in der Roadmap genannten Features sind enthalten“ und „Hohe Qualität der Software“.

Das Aufgabenobjektmodell enthält alle Objekte, Dienstleistungen, Waren und Produkte, die sich auf eine bestimmte Aufgabe beziehen.

HR Due Diligence

Die Aufgabe  hat die Sachziel(e) :

•  Aufbau-Organisation:  analysiert

•  Kultur:  analysiert

•  Retention-Maßnahmen für Target-Mitarbeiter:  vorbereitet

Folgende Formalziele bieten sich für die Aufgabe an:

•  Integrationserfolg:  maximiert

• Informationsasymmetrie: minimiert

Aufgabenbeschreibung:

Die Human Resources Due-Diligence betrachtet personalrelevante Aspekte des Target-Unternehmens wie Organisationsstruktur, Aspekte der Arbeitsvertragsgestaltung des Targets, Altersvorsorge- und Pensionsregelungen, Anerkennungs- und Belohnungssysteme sowie Benefits. Außerdem werden die Target-Unternehmenskultur sowie die Fähigkeiten und das Potenzial der Target-Mitarbeiter analysiert sowie Schlüsselpersonen im Target-Unternehmen, soweit möglich, identifiziert. Darüber hinaus werden die HR-Organisation und die zugehörigen HR-Prozesse und Anwendungssysteme analysiert.

Aufgabenobjektmodell:

Folgende Objekte werden von der Aufgabe genutzt:

Target-Mitarbeiter, Externe Mitarbeiter des Targets, Aufbauorganisation des Targets, Organisationseinheiten des Targets, HR-Prozesse des Targets, Target-Kultur, Mitarbeitervertretung des Targets, Personalwirtschaft des Targets, HR Policy des Targets, Mitarbeiter-Arbeitsverträge des Targets, Verträge für externe Mitarbeiter des Targets, frühere Akquisitionen des Targets, Anwendungssystem des Targets für das Einstellen neuer Mitarbeiter, Neueinstellungspläne des Targets, Einstellungsprozess des Targets, Lohn- und Gehaltsabrechnungsanwendung des Targets, Mitarbeiter-Pensionsplan des Targets.

Zusammenfassung

Wie Sie gesehen haben, lassen sich auf diese Weise die Aufgaben innerhalb der Due Diligence sehr genau beschreiben. Wenn Sie an mehr Informationen interessiert sind, schlagen Sie bitte in einem der folgenden Bücher im Detail nach.

Die Herausforderungen von Carve-Outs beim European M&A Community Summit

Die Herausforderungen von Carve-Outs

Unternehmen können sich dafür entscheiden, ihr Geschäftsmodell neu auszurichten und Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften mit spezifischen Geschäfts- und Betriebsstrategien auszugliedern, was ebenso wichtig ist wie M & A. Oder sie entscheiden sich für die Ausgliederung oder den Verkauf einzelner Geschäftseinheiten. Ein eigenständiges Unternehmen oder eine Ausgliederung zeichnet sich dadurch aus, dass ein ausgegliederter Geschäftsbereich für die Fortführung der Geschäftstätigkeit die weitere Unterstützung der Muttergesellschaft benötigt. [Quellen: 6, 7, 8]

Im traditionellen Sinne des Wortes ist ein Spin-off ein Teilverkauf eines Geschäftsbereichs, den ein Unternehmen durch den Verkauf eines Teils seines Geschäfts an eine externe Partei durchführt. Der Begriff "Carve-out" bezeichnet die operativen und organisatorischen Aktivitäten, die erforderlich sind, um die Übertragung von Vermögenswerten im Rahmen einer Veräußerungstransaktion abzuschließen. (Quellen: 9, 11)

Sowohl der Verkäufer als auch der Käufer sind in erheblichem Maße für den Carve-out-Prozess verantwortlich, und es liegt in der Verantwortung des Käufers, eine Vielzahl einzigartiger und komplexer Fragen zu klären, um den Geschäftswert der Carve-out-Transaktion zu erhalten und zu maximieren. [Quellen: 9, 11].

Abhängigkeiten und Verflechtungen

Die Muttergesellschaft kann gemeinsame Funktionen wie Personal, Prozesse und Systeme, Verträge mit Kunden, Lieferanten und Partnern sowie Vermögenswerte wie Anlagen und geistiges Eigentum beibehalten, solange sie vom Unternehmen genutzt werden. Das klassische Problem ist das, was die Erwerber als Abspaltung bezeichnen, bei der das zu veräußernde Geschäft in der Unternehmensinfrastruktur der Muttergesellschaft verankert bleibt. Die ausgegliederten Vermögenswerte des Unternehmens bleiben durch gemeinsame Kunden, Lieferanten, Produktionsprozesse, Unternehmensfunktionen und technologische Infrastruktur mit der Muttergesellschaft verbunden. [Quellen: 4, 8]

Transition-Service-Vereinbarungen (TSA)

TSAs sind eine Besonderheit von Carveouts und werden häufig auf die Komplexität und die Kosten von Transaktionen zurückgeführt. Die TSA-Muttergesellschaft erklärt sich bereit, dem Erwerber Dienstleistungen zu erbringen, um die Kontinuität der Geschäftstätigkeit des ausgegliederten Unternehmens zu gewährleisten. Die mit dem Betrieb verbundenen Kosten, die nach der Abspaltung nicht beseitigt werden können, können mit dem Personal zusammenhängen, das auf der Gehaltsliste der Muttergesellschaft verbleibt und dem Erwerber TSA-Dienstleistungen erbringt. Innerhalb eines klar definierten Transaktionsumfangs entscheidet der Verkäufer, welche Parteien gemeinsame Funktionen in der zu veräußernden Muttergesellschaft beibehalten, einschließlich Personal, Prozesse, Systeme, Verträge mit Dritten, Kunden, Lieferanten, Partner und Vermögenswerte wie Anlagen, geistiges Eigentum usw. [Quellen: 0, 4]

Informationstechnologie

Der Erwerb eines ausgegliederten Geschäftsbereichs oder Vermögenswerts ist eine gute Gelegenheit zur Wertschöpfung, birgt aber auch einzigartige Risiken in sich. Die Abspaltung eines Unternehmens von seiner Muttergesellschaft kann zu einer komplexen Transaktion führen. Um die gewünschte betriebliche Effizienz und Funktion zu erreichen, arbeiten die meisten Unternehmen auf der Grundlage integrierter Prozesse, Anwendungen und Daten, die den Großteil der Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens unterstützen. Wenn eine bestimmte Geschäftseinheit, ein Geschäftsbereich, eine Produktlinie oder ein Vermögenswert von der Muttergesellschaft verkauft wird, müssen diese Systeme und Daten von der Betriebsumgebung der Muttergesellschaft getrennt oder ausgegliedert werden. Die größte Herausforderung für eine gute Geschäftsentscheidung besteht darin, einen bestimmten Geschäftsbereich abzuspalten oder auszugliedern, damit er nicht zu einem chaotischen Gemisch aus Informationen, Anwendungssystemen und IT-Infrastruktur wird. [Quellen: 1, 8, 9,11]

Um dieses Risiko zu mindern, muss der Erwerber sicherstellen, dass die Muttergesellschaft ausreichende IT-Dienste bereitstellt, um betriebliche Lücken beim Übergang des Erwerbers zu schließen und Geschäftsbereiche mit eigener Infrastruktur auszugliedern. [Quellen: 8]

Was die Anwendungssysteme betrifft, so bietet eine Veräußerungstransaktion die Gelegenheit, die ERP-Plattform der Muttergesellschaft des ausgegliederten Geschäftsbereichs umzugestalten und im Rahmen der Durchführung der Post-Transaktion zu modernisieren. Im Falle einer finanziellen Ausgliederung beträgt der typische Zeitraum zwischen der Unterzeichnung und dem Abschluss ein bis drei Monate, in denen eine Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen ausgehandelt wird, um dem Käufer des ausgegliederten Geschäftsbereichs und der Muttergesellschaft IT- und Betriebsunterstützung zu bieten. [Quellen: 3, 5]

Kosten

Die Kostenstruktur der Muttergesellschaften, einschließlich der Ausgaben im Zusammenhang mit dem Betrieb des ausgegliederten Geschäftsbereichs, kann durch eine Abspaltung nicht beseitigt werden. Da die Ausgliederung eine wichtige Rolle dabei spielt, einem Unternehmen zu helfen, Geld zu beschaffen, um seine Erwartungen an die Investoren zu erfüllen, kann es sich ein Unternehmen schlecht leisten, dass hohe Abspaltungskosten das Erreichen seiner Wertschöpfungsziele behindern. [Quellen: 0]

Es hilft, sich ein genaues Bild von den Kosten und Synergien zu machen, die durch die Herauslösung des Unternehmens als eigenständiges Unternehmen verloren gehen. Der Vorteil für strategische Käufer besteht darin, dass die Übernahme der kaufmännischen Managementfunktionen dem Verkäufer einen höheren Wert bringt. Durch die Verlagerung des Risikos auf eine dritte Versicherungsgesellschaft können sich Käufer und Verkäufer auf das Geschäft konzentrieren und die Besteuerung nach der Transaktion den Steuerexperten überlassen. [Quellen: 0, 1, 4]

Quellen:

[0]: https://www.bcg.com/publications/2021/beware-of-separation-costs-compromise-value-creation

[1]: https://www.jdsupra.com/legalnews/private-equity-carve-outs-ride-post-2947351/

[2]: https://www.macouncil.org/training-series/art-ma-divestitures-carve-outs

[3]: https://www.westmonroe.com/offerings/carveouts-divestitures

[4]: https://www.financierworldwide.com/roundtable-spin-offs-carve-outs

[5]: https://deloitte.wsj.com/articles/in-divestiture-plan-erp-separation-carefully-01624993329

[6]: https://www.snpgroup.com/en-us/carve-out

[7]: https://pmiadvisors.com/carve-outs/

[8]: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/solving-the-carve-out-conundrum

[9]: https://blogs.sap.com/2021/04/19/how-to-perform-a-successful-carve-out-in-sap-ecc-and-sap-s-4hana/

[10]: https://www.ey.com/en_us/divestitures

[11]: https://www.mapartners.net/insights/carve-out-process-six-steps-ensuring-success

M&A-Digitalisierung: M&A-Datenmodell als solide Basis für die M&A-API. European M&A Community Summit

Was ist das Domänenmodell für M&A?

Das Domänenmodell wird mindestens aus den folgenden Teilen bestehen:

Ein Datenmodell, das die Datenobjekte darstellt, die an M&A-Transaktionen und -Prozessen beteiligt sind.

Eine Hierarchie von Aufgaben in verschiedenen Phasen von M&A-Prozessen.

APIs für Datenobjekte und Aufgaben.

Das Domänenmodell ist ein programmierbares Modell. Damit ist sie elektronisch verfügbar und kann beliebig navigiert und angezeigt werden. Es ist in einer Reihe von Fakten und Regeln von Prolog implementiert.

Beispiel für eine Aufgabe im M&A-Domänenmodell.

Hier ist ein Beispiel für die Dokumentation jeder Aufgabe. Die Aufgabe Review Merger Integration Project arbeitet mit Datenobjekten:

Integrationsprojektplan, Integrationsbudget, Stakeholder,

Integrationserfolg, Integrationsprojekt, Ressourcen des Integrationsprojekts.

Es hat das Ziel (das das Ergebnis beschreibt):

Integrationsprojekt: getestet und verifiziert

und die Ziele, die die Eigenschaften des Ergebnisses beschreiben:

Integrationserfolg: maximiert

Qualität: maximiert

Es hat die folgende Aufgabenbeschreibung:

Wir überprüfen die Struktur und das Verhalten des Fusionsprojekts. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir ein professionelles Integrationsmanagement durch professionelle Projektmanager haben, die mit komplexen Projekten vertraut sind und mit den Fähigkeiten eines zertifizierten Projektleiters ausgestattet sind. Wir sollten auch einen Projektsteuerungsausschuss einrichten, der über umfassende Kompetenzen verfügt und schnell Entscheidungen treffen kann.

Aber wir konzentrieren uns auch darauf, Antworten auf Fragen wie die folgenden zu finden: Haben wir die richtigen Ressourcen für die Integrationsaufgaben bei Fusionen? Sind die Ressourcen in der Lage, die ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen? Verfügen die Ressourcen über ausreichende soziale Fähigkeiten, um Menschen zu führen und sie von der Integration zu überzeugen?

Was ist mit dem Datenmodell innerhalb des M&A-Domänenmodells?

Jedes der von Aufgaben im M&A-Domänenmodell verwendeten Datenobjekte ist in einem Domänendatenmodell verknüpft. Lassen Sie uns also einen Blick auf den Integrationsprojektplan werfen und wie er im Datenmodell eingebunden ist. Derzeit enthält das Datenmodell 376 Datenobjekte und viele weitere Beziehungen.

Das Datenmodell kann für verschiedene Zwecke verwendet werden. Es wird als Teil der Dokumentation von Aufgaben verwendet und ermöglicht es einem Benutzer, die jeweilige Aufgabe besser zu verstehen. Zweitens kann es als Teil einer M&A-Domain-API-Definition dienen, die es ermöglicht, mehrere digitale Tools in den M&A-Prozess zu integrieren.

Beispiel für ein Datenobjekt und seine Beziehungen

Die Aufgabe Review Merger Integration Project arbeitet an einem Datenobjekt namens Integrationsprojekt.

Auf der linken Seite sehen Sie Datenobjekte, die Beziehungen haben, die beim Datenobjekt Integrationsprojekt eingehen. Auf der rechten Seite sehen Sie ausgehende Beziehungen, die auf andere Datenobjekte verweisen. Dieses Datenobjekt bezieht sich auf einen Stakeholder und einen Integrationsplan. So hat jeder Integrationsplan mindestens ein Integrationsprojekt. Das Integrationsprojekt kann mit mehreren Risiken verbunden sein. Und das Integrationsprojekt hat einen Integrationsplan.

Da das Datenmodell 376 Datenobjekte enthält, bietet es ein umfassendes Modell zur Implementierung von Werkzeugen für den M&A-Prozess. Bleiben Sie also auf dem Laufenden über weitere Neuigkeiten aus diesem Forschungsprojekt.

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

Technologien für den M&A Prozess beim European M&A Community Summit

Evaluierung von Tools und Technologien für den M&A-Prozess

Es gibt eine Herausforderung für M&A-Profis: Sie kennen oft nicht alle Technologien, die verfügbar sind und ihnen das Leben erleichtern könnten. Aus diesem Grund habe ich eine große Menge an Technologien definiert, die für verschiedene Aufgaben im M&A-Prozess anwendbar sind. Dadurch können wir zeigen, welche Tools welche Technologien verwenden und wie die Verteilung der Technologien entlang der Aufgaben des M&A-Prozesses ist.

Die Attribute sind wie folgt definiert:

Erweiterte Analytische Funktionen

Advanced analytics verwenden nicht-deskriptive statistische Methoden wie Schätzungen oder Interpolationen oder Entscheidungsunterstützung.

Erkennung von Mustern

Mustererkennung ist die Fähigkeit, Muster in Daten zu erkennen.

Erkennung von Anomalien

Anomalieerkennung ist die Fähigkeit, automatisch Anomalien in Daten zu erkennen, wie z.B. Ausreißer innerhalb einer Verteilung.

Artikel

Artikel sind Auszüge aus Büchern, Blogs oder anderen Publikationen zum Thema.

Erweiterte Analytik

Augmented Analytics sind analytische Funktionen, die automatisch Hintergrundinformationen aus internen oder externen Quellen zur Verfügung stellen, die mit der jeweiligen Aufgabe in Zusammenhang stehen.

Automatisches Schwärzen von Dokumenten

Wenn kritische Teile von Dokumenten ohne menschliches Zutun geschwärzt werden können, spricht man von automatischer Schwärzung.

Automatische Erkennung fehlender Daten

Ein wichtiges Thema bei M&A sind fehlende Daten. Wenn ein Werkzeug das Auffinden von fehlenden Daten ohne menschliches Zutun ermöglicht, nennen wir dies automatisches Auffinden von fehlenden Daten.

Automatische Verdichtung

Wenn mehrere Originaldokumente zu einem Dokument zusammengefasst werden können und das resultierende Dokument kürzer ist als die Summe der Originaldokumente, nennen wir dies automatische Zusammenfassung, wenn diese Zusammenfassung in einem vollautomatischen Prozess erfolgt.

Automatische Übersetzung

Das maschinelle Übersetzen eines Textes oder eines Dokuments in eine andere Sprache wird als automatische Übersetzung bezeichnet.

Hintergrundinformationen

Hintergrundinformationen sind reale Daten aus Quellen innerhalb oder außerhalb eines Unternehmens, die helfen, den Sachverhalt zu verstehen und zu analysieren.

Chat

Chat ist eine Werkzeugfunktion, die eine schriftliche Ad-hoc-Interaktion zwischen zwei Benutzern eines Werkzeugs ermöglicht

Kollaborationsräume

Collaboration-Räume sind elektronische Räume, in denen Menschen elektronisch miteinander interagieren können, z. B. Dokumente teilen, Inhalte gemeinsam erstellen und miteinander kommunizieren.

Datenschutz und Datensicherheit

Gesetze in verschiedenen Ländern setzen bestimmte Regeln bezüglich des Zugriffs auf und des Schutzes von persönlichen, identifizierbaren Informationen durch. Die Auswirkungen dieser Gesetze werden unter den Begriffen Datenschutz und Datensicherheit zusammengefasst.

Datensicherheit

Die Datensicherheit stellt sicher, dass Daten nur von autorisierten Personen eingesehen werden können.

Audit-Trail

Ein Datenspeicher mit Audit-Trail schreibt und protokolliert alle Aktivitäten von Benutzern mit den im Datenspeicher befindlichen Daten.

Disambiguierung

Disambiguierung wählt eine der vielen möglichen Bedeutungen eines Begriffs aus.

Dokumentenklassifizierung

Automatische Klassifizierung bedeutet, dass Dokumente anhand der Metadaten oder des Inhalts solcher Dokumente kategorisiert werden.

Dokument-Redlining

Dokument-Redlining bedeutet, dass ein Werkzeug eine Markierung der in einem Dokument vorgenommenen Änderungen anbietet.

Dokumentenversionierung

Die Dokumentversionierung stellt die Historie von Dokumenten zur Verfügung und erlaubt es, jede der vergangenen Versionen zu sehen.

Alleiniger Zugriff in EU-Ländern

EU-Zugriff bedeutet, dass die Daten innerhalb der Europäischen Union gespeichert werden und nur das Personal des Werkzeugherstellers, das sich in der EU befindet, Zugriff auf die Daten hat.

Forensische Suche

Die forensische Suche ermöglicht das Durchsuchen vorhandener Daten auf der Basis semantischer Beziehungen zwischen Entitäten, die in Dokumenten oder Daten enthalten sind.

Hilfe-Technologie

Die Hilfe ist ein Inhalt, der den Benutzer bei der Ausführung einer Aufgabe mit dem vorliegenden Tool unterstützt.

Unterstützte Hyperscaler

Dieses Attribut gibt an, welche Hyperscaler verwendet werden können.

Datenintegrationsfunktionen

Datenintegration ist die Fähigkeit eines Werkzeugs, Daten aus verschiedenen Datenquellen zu integrieren.

Intelligente Assistenten

Intelligente Assistenten, die auf einen Benutzer aufmerksam sind, den Kontext und die Intention des Benutzers verstehen und dem Benutzer Hilfe bei der Ausführung der Aufgabe bieten.

Wissensgraphen

Wissensgraphen sind semantische Repräsentationen einer Domäne in Form eines Graphen. Die Knoten und Kanten des Graphen repräsentieren semantische Konzepte der Domäne.

Multi-Sprachfähigkeit

Mehrsprachigkeit ist die Eigenschaft eines Werkzeugs, eine Benutzeroberfläche und Funktionalität in verschiedenen Sprachen bereitzustellen.

Andere Anwendungen des maschinellen Lernens

Dieses Attribut sammelt alle anderen Möglichkeiten, maschinelles Lernen in Werkzeugen einzusetzen, die nicht durch die anderen Attribute zum maschinellen Lernen abgedeckt sind.

Playbooks

Playbooks sind vordefinierte Dokumente, die beschreiben, wie Aufgaben ausgeführt werden.

Aufgabenspezifische Fragen oder Fragebögen

Fragen sind Anfragen nach Informationen, die zur Erfüllung der jeweiligen Aufgabe benötigt werden. Fragen werden oft in Form von Fragebögen der Reihe nach aufgelistet.

Real-Life-Beispiele

Real-Life-Beispiele sind Inhalte zu einer Aufgabe, die von Praktikern stammen und über Erfahrungen bei der Ausführung der Aufgabe in realen M&A-Projekten berichten.

Robotergestützte Prozessautomatisierung

Die robotergestützte Prozessautomatisierung ermöglicht es Anwendern, Arbeitsabläufe zu beschreiben und auszuführen.

Beispiel-Inhalte

Beispielhafte Inhalte sind Dokumente, die sich auf die jeweilige Aufgabe beziehen.

Eine nahtlose Integration zwischen Aufgaben

Nahtlose Integration ist die Anforderung, eine oder mehrere Aufgaben auszuführen, ohne zwischen verschiedenen Tools wechseln zu müssen.

Nahtlose Integration mit anderen Werkzeugen

Nahtlose Integration bedeutet, dass kein manueller Eingriff erforderlich ist, wenn ein Wechsel zwischen Werkzeugen notwendig ist.

Sicherer Dateibetrachter

Um Datenverluste oder -lecks zu vermeiden

Sicherheits-Audit-Trail

Ein Sicherheits-Audit-Trail liegt vor, wenn ein Tool alle sicherheitsrelevanten Aktivitäten aufzeichnet und die Reihenfolge dieser Aktivitäten zusammen mit der Information, wer was getan hat, bereitstellt.

Semantische Interpretation von Daten

Semantische Interpretation bedeutet, dass Daten, z.B. Bilder oder Zeichenketten oder Zahlen, automatisch eine semantische Bedeutung zugewiesen bekommen.

Semantische Suche

Die semantische Suche ermöglicht es, Daten anhand ihrer semantischen Interpretation zu suchen.

Analytik

Einfache Analytik sind deskriptive Statistiken und deren Visualisierungen.

Suchfunktion

Wenn man nach einer Folge von Wörtern suchen und diese in verschiedenen Dokumenten finden kann, nennt man dies einfache Phrasensuche.

Spracherzeugung

Sprachgenerierung ist die Fähigkeit eines Werkzeugs, Text in gesprochene Sprache umzuwandeln.

Spracherkennung

Spracherkennung ist die Fähigkeit eines Werkzeugs, gesprochene Sprache in Text umzuwandeln.

Aufgabenspezifisches Training

Aufgabenspezifisches Training ist die Vermittlung von Inhalten, die den Benutzer in die Lage versetzen, die anstehende Aufgabe unabhängig von Werkzeugen auszuführen.

Telefonie

Telefonie ist das Führen von Audioanrufen über ein Werkzeug.

Werkzeugspezifisches Training

Tool-Schulungen sind Inhalte, die vermittelt werden, um den Benutzer in die Lage zu versetzen, die Aufgabe mit einem bestimmten Tool auszuführen.

Benutzerunterstützung

Benutzerunterstützung ist die Summe aller Werkzeugfunktionen, die dem Benutzer helfen, seine Aufgabe mit einem Werkzeug auszuführen.

Virtuelle Meetings

Virtuelle Meetings sind Besprechungen, die mit Hilfe eines Tools durchgeführt werden. Das Werkzeug verbindet und ermöglicht die Kommunikation zwischen Teammitgliedern an verschiedenen Orten.

Watermarking

Wasserzeichen ist das Platzieren einer Signatur in Dokumenten, oft auf jeder Seite. Wasserzeichen können verwendet werden, um einen Prüfpfad zu erstellen.

Whiteboarding

Whiteboarding ist ein gemeinsam bearbeitetes Dokument, das von mehreren Benutzern parallel geändert werden kann.

Dies bezieht sich auf mein neues Buch "Automation of Mergers and Acquisitions".

Und sie finden viele meiner Ideen für eine weitgehend automatisierte, holistische Due Diligence in folgendem Buch:

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M&A-Digitalisierung: Ein erster Blick auf das Domänenmodell im European M&A Community Summit

Eine durchgehende, effiziente Digitalisierung von M&A-Prozessen ist ohne ein ganzheitliches, durchgehendes Verständnis von Struktur und Verhalten von M&A-Prozessen kaum möglich. Ein Domänenmodell beschreibt die Anwendungsdomäne “M&A-Prozess“. Das Domänenmodell wird mindestens aus den folgenden Teilen bestehen:

• Ein Datenmodell, das die Datenobjekte darstellt, die an M&A-Transaktionen und -Prozessen beteiligt sind.

• Eine Hierarchie von Aufgaben in verschiedenen Phasen von M&A-Prozessen.

• APIs für Datenobjekte und Aufgaben.

Das Domänenmodell ist ein programmierbares Modell. Damit ist es elektronisch verfügbar und kann beliebig navigiert und angezeigt werden. Es ist in einer Reihe von Fakten und Regeln von Prolog implementiert.

Hier ist ein erster Blick auf die Phase Due Diligence des Modells. Sie besteht aus den Aufgaben Target Due Diligence, Integration Approach Blueprint, Merger Integration Due Diligence, Deal Making und Finalize and Approve Due Diligence Business Case. Jede Aufgabe wird durch ihre Ziele, die verwendeten Datenobjekte und eine Aufgabenbeschreibung dokumentiert, jedes der Datenobjekte wird auch in JSON-Notation sowie einer API-Dokumentation dargestellt.

Hier ist ein Beispiel für die Dokumentation jeder Aufgabe. Die Aufgabe Merger Integration Due Diligence enthält die Aufgabe

Review Merger Integration Project 

Diese verwendet folgende Datenobjekttypen:

 Integrationsprojektplan, Integrationsbudget, Stakeholder, Integrationserfolg, Integrationsprojekt, Integrationsprojekt, Ressourcen des Integrationsprojekts.

Die Aufgabe hat das Ziel (das das Ergebnis beschreibt):

Integrationsprojekt: getestet und verifiziert

und die Ziele, die die Eigenschaften des Ergebnisses beschreiben:

 Integrationserfolg: maximiert

 Qualität: maximiert

Es hat die folgende Aufgabenbeschreibung:

"Wir überprüfen die Struktur und das Verhalten des Fusionsprojekts. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir ein professionelles Integrationsmanagement durch professionelle Projektmanager haben, die mit komplexen Projekten vertraut sind und mit den Fähigkeiten eines zertifizierten Projektleiters ausgestattet sind. Wir sollten auch einen Projektsteuerungsausschuss einrichten, der über umfassende Kompetenzen verfügt und schnell Entscheidungen treffen kann.

Das Wort "Projekt" bedeutet, dass wir einen Projektstrukturplan mit Aufgaben haben, die im Projekt auszuführen sind. Käufer von Unternehmen, die häufige Übernahmen tätigen, verfügen über eine Projektstrukturplanvorlage, die sie an jedes der neuen Fusions-Integrationsprojekte anpassen. Dies gewährleistet die Vollständigkeit und ermöglicht auch eine korrekte Beurteilung, ob wir über ausreichende Ressourcen verfügen und ob die Ressourcen wissen, was bei der Fusion zu tun ist.

Aber wir konzentrieren uns auch darauf, Antworten auf Fragen wie: Haben wir die richtigen Ressourcen für die Integrationsaufgaben bei Fusionen? Sind die Ressourcen in der Lage, die ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen? Verfügen die Ressourcen über ausreichende soziale Fähigkeiten, um Menschen zu führen und sie von der Integration zu überzeugen?"

Besuchen Sie den Workshop, um diese und ähnliche Themen zu diskutieren. Einer der nächsten Blogs wird über die Programmierung auf dem Domain-Modell sprechen.

Details zum Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess beim European M&A Community Summit

Details zum Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess

Zunächst benötigen wir zwei Begriffe: Automatisierungspotenzial und maschinelles Integrationspotenzial.

Automatisierungspotenzial

Ein Automatisierungspotenzial für eine einzelne Aufgabe besteht dann, wenn der Automatisierungsgrad des Lösungsverfahrens geringer ist als die Automatisierbarkeit des Lösungsverfahrens. Gleiches gilt für die Aufgabenkopplung.

Maschinelles Integrationspotenzial

Ein maschinelles Integrationspotenzial für eine Folge von Aufgaben besteht genau dann, wenn die Aufgaben keinem oder mehreren unterschiedlichen maschinellen Aufgabenträgern zugeordnet sind. Die Aufgaben sind dann nicht durchgehend automatisiert.

Das bedeutet aber auch, für eine Folge von teilautomatisierten Aufgaben, die genau einem maschinellen Aufgabenträger zugeordnet ist, besteht kein Integrationspotenzial. Diese Folge von Aufgaben ist maximal maschinell integriert.

Digitalisierungspotenzial

Jetzt können wir das Digitalisierungspotenzial definieren. Ein Digitalisierungspotenzial für den M&A-Prozess besteht aus dem Automatisierungspotenzial aller Aufgaben und dem maschinellen Integrationspotenzial des Prozesses.

Aktuelle Lage bzgl. Digitalisierung des M&A-Prozesses in Unternehmen

Die aktuelle Situation in vielen Unternehmen ist wie folgt. Es herrscht eine hohe personelle Integration für zahlreiche Aufgaben im M&A-Prozess, da viele Aufgaben genau einem Team, dem M&A-Team, zugeordnet sind. Es mangelt an der Automatisierung der einzelnen Aufgaben und noch mehr an der durchgehenden, maschinellen Integration im M&A Prozess.

Wie können wir die Digitalisierung vorantreiben

Wir benötigen einen neuen, radikal anderen Ansatz für die Digitalisierung des M&A-Prozesses, der in meinem neuen Buch “Digitalisierung des M&A-Prozesses: Die Due Diligence Phase“ beschrieben ist.

Mehr spannende Inhalte finden Sie hier:

M&A-Automatisierung: Finden potenzieller Übernahmeziele. European M&A Community Summit

Potenzielle Akquisitionsziele finden - eine Aufgabendefinition

Warum eine Aufgabendefinition?

Um die Digitalisierung zu ermöglichen, müssen wir die Aufgaben im M&A-Prozess im Detail definieren. Wir verwenden Ziele und Zielvorgaben, eine Beschreibung der Aufgabe und Datenobjekte, die von der Aufgabe verwendet werden. Darüber hinaus listen wir Fragen auf, die während der Ausführung der Aufgaben verwendet werden, um mehr Kontext zu schaffen. Darüber hinaus können wir einen Blick auf die Automatisierbarkeit der Aufgabe und die Automatisierung in der Praxis werfen. Das wird uns zeigen, welches Automatisierungspotenzial wir heute haben. Weitere Einzelheiten werden in meinem neuen Buch "Automation of M&A" veröffentlicht: Due-Diligence-Aufgaben und Automatisierung" veröffentlicht.

  Die Aufgabe hat das folgende Sachziel:

• Lange Liste von Zielen: erstellt

 Die Aufgabe hat das folgende Formalziel:

• Informationsasymmetrie: minimiert

 Automatisierbarkeit

• Diese Aufgabe ist teilweise automatisierbar.

• Werkzeuge stehen zur Verfügung.

 Beschreibung der Aufgabe

 Das Finden von Zielen erfordert eine Auswahl der richtigen Quellen, eine Definition der Auswahlkriterien, gefolgt von einem detaillierten Walkthrough der Zielkandidaten und der Entscheidung, welche Kandidaten es auf die lange Liste der potenziellen Ziele schaffen. Sie können nach Akquisitionszielen im Firmen-Ökosystem suchen, z.B. Partner, Lieferanten und in angrenzenden Märkten.

 Die Aufgabe besteht aus den folgenden Aktionen

• Auswahlkriterien und Markt definieren

• Scannen der Quellen nach potenziellen Zielen

• Kandidaten überprüfen

• Longlist entscheiden

Die Aufgabe arbeitet u.a. mit folgenden Datenobjekttypen:

 Zielunternehmen, Zielunternehmen, Zielorte, Einkäufer, Longlist of Targets, Ökosystem, Produkt des Ziels, Umsatz des Ziels, Zielmitarbeiter, Zielgeschäftsmodell.

Dies ist ein Auszug aus meinem neuen Buch "Automation of Mergers and Acquisitions".

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Operationalisierung neuer M&A-Prozesse beim European M&A Community Summit

Nehmen wir an, Sie haben einen neuen Prozess entwickelt und sind mit der Umsetzung und Operationalisierung des Prozesses beauftragt. Im Folgenden finden Sie einige Themen, die Sie berücksichtigen müssen, und einige Fragen, die Sie sich stellen sollten.

Welchen Umfang hat das Prozessdesign:

- Beispiel für den Umfang: Aufgaben, Aufgabeneigentümer, Anwendungssysteme, Organisationsdesign und Entscheidungswege, Beschreibungen der Aufgabenausführung, Prozessdesign und Aufgabenkopplung, Behandlung von Ausnahmen und deren Prozessdesign einschließlich Eskalationswege.

Was ist der Ursprung des Prozessdesigns:

- Getrieben von den Aufgabeneigentümern oder von Dritten?

Innovations- und Störungspotenzial neuer Prozesse:

- Handelt es sich um einen neuen Prozess für eine Organisation oder um eine Änderung eines bestehenden Prozesses?

- Noch allgemeiner ausgedrückt: Handelt es sich um ein neues Geschäftsmodell für ein Unternehmen?

- Sind die Aufgabeneigentümer/Abteilungen neu für ein Unternehmen?

Fragen zur Automatisierbarkeit und Automatisierung:

- Kann der Prozess teilweise automatisiert werden? Soll er teilautomatisiert oder manuell durchgeführt werden?

- Gehören vollautomatisierte Prozesse zum Umfang der Studie?

Was ist die Ausgangsbasis für die Prozessimplementierung:

- Existiert das Unternehmen, das die Prozesse ausführen soll, bereits?

- Sind die Aufgabenträger (Abteilungen, Mitarbeiter, Maschinen, Software) bereits vorhanden?

- Sollen bestehende Anwendungssysteme genutzt, verändert, erweitert werden?

- Verfügen die Mitarbeiter über die entsprechenden Fähigkeiten?

- Wird ein vorhandenes Anwendungssystem genutzt?

Einführungshindernisse und Verzögerungen

- Ist der Prozess, seine Umsetzung und der Einsatz von Anwendungssystemen betriebsratsgenehmigungspflichtig?

- Unterliegt die Überwachung des Prozesses der Zustimmung des Betriebsrats?

- Welchen Einfluss hat die Anpassungsfähigkeit, die Umsetzung der Anpassung von Anwendungssystemen auf die Einführungszeit?

Wenn Ihnen meine Denkweise gefällt, beachten Sie bitte die folgenden Bücher.

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

ChatGPTs Vorurteile bei der Due Diligence: Was Sie wissen müssen / European M&A Community Summit

Mit dem Aufkommen der künstlichen Intelligenz (KI) bei der Due Diligence von Fusionen und Übernahmen hat ChatGPT als Tool zur Analyse großer Datenmengen an Popularität gewonnen. Wie jedes KI-System ist jedoch auch ChatGPT nicht vor Verzerrungen gefeit, die seine Analyse beeinträchtigen können. Um ChatGPT bei der Due-Diligence-Prüfung von Fusionen und Übernahmen effektiv einsetzen zu können, ist es wichtig, diese Verzerrungen zu verstehen.

Bestätigungsfehler, Confirmation bias

ChatGPT kann, wie Menschen, einen Bestätigungsfehler haben, d.h. es neigt dazu, Informationen zu suchen und zu interpretieren, die seine bereits bestehenden Überzeugungen unterstützen. Bei der Due-Diligence-Prüfung von Fusionen könnte dies bedeuten, dass ChatGPT Daten bevorzugt, die die potenziellen Vorteile des Geschäfts bestätigen und die Risiken herunterspielen.

Stichprobenverzerrung

ChatGPT stützt sich auf Daten, um Erkenntnisse zu gewinnen, und die Qualität dieser Erkenntnisse hängt von der Qualität der Daten ab. Allerdings sind die Daten bei der Due-Diligence-Prüfung von Fusionen oft begrenzt, und ChatGPT hat möglicherweise nur Zugang zu einer verzerrten Stichprobe von Informationen. Wenn ChatGPT z.B. nur Zugang zu den Finanzdaten der Unternehmensleitung hat, entgehen ihm möglicherweise wichtige Informationen über den Betrieb oder die Kultur des Unternehmens.

Sprachliche Verzerrung

ChatGPT wurde entwickelt, um natürliche Sprache zu verarbeiten. Das bedeutet aber auch, dass es anfällig für sprachliche Verzerrungen ist, die auftreten, wenn die Sprache Stereotypen oder Vorurteile aufrechterhält oder verstärkt. Bei der Due-Diligence-Prüfung von Fusionen könnte sich diese Voreingenommenheit in der Analyse der Unternehmenskulturen durch ChatGPT manifestieren, wo es kulturbedingte Risiken, die nicht explizit in der Sprache zum Ausdruck kommen, ignorieren oder herunterspielen könnte.

Algorithmische Voreingenommenheit

Schließlich kann ChatGPT auch algorithmische Verzerrungen aufweisen, bei denen das System bestimmte Gruppen oder Einzelpersonen diskriminiert. Bei der Due-Diligence-Prüfung von Fusionen könnte diese Verzerrung auftreten, wenn ChatGPT auf Daten trainiert wird, die historische Verzerrungen widerspiegeln, wie z.B. eine mangelnde Vielfalt in bestimmten Branchen oder Jobfunktionen. Um diese Verzerrungen in ChatGPT abzuschwächen, ist es wichtig, sich ihrer bewusst zu sein und das System als eine von vielen Informationsquellen im Due-Diligence-Prozess zu nutzen. Wenn Sie die Ergebnisse von ChatGPT mit einem kritischen Auge betrachten und dabei auch den Kontext und die Grenzen der Daten berücksichtigen, können Sie mögliche Verzerrungen erkennen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ChatGPT ein leistungsfähiges Instrument für die Due-Diligence-Prüfung von Fusionen sein kann, aber wie jedes System ist auch dieses nicht frei von Verzerrungen. Wenn Sie diese Verzerrungen verstehen und sicherstellen, dass sie die Analyse nicht übermäßig beeinflussen, können Sie die Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Ergebnisse von ChatGPT erhöhen.

M&A-Strategie für Profis: Wo sind die Werkzeuge zur Automatisierung ? European M&A Community Summit

M&A-Strategie für Profis: Wo sind die Werkzeuge zur Automatisierung der M&A-Strategie?

Der schwierige Weg

Viele Unternehmen kämpfen damit, ihre Strategie zu definieren.

OK, sie schaffen es endlich.

Dann kämpfen sie damit, das richtige Ziel zu finden.

Schließlich finden sie eines. Wieder kämpfen sie damit, die Passung des Ziels zu bestimmen.

Wenn man bedenkt, dass Fehler, die in der Frühphase des Prozesses gemacht werden, die teuersten sind, müssen wir die Situation dringend ändern.

Histogramm der Werkzeuge in der M&A-Strategie

Ich habe eine Liste von Werkzeugen pro Aufgabe in der M&A-Strategiephase erstellt. Lassen Sie uns einen Blick auf die Aufgabe Potenzielle Ziele finden werfen. Das Ziel der Aufgabe ist es, eine Longlist von Zielunternehmen zu erstellen. Zunächst definieren Sie die Auswahlkriterien und den Markt, dann scannen Sie bestimmte Quellen nach potenziellen Targets. Danach prüfen Sie Unternehmen, die in die Longlist aufgenommen werden sollen. Vielleicht führen Sie ein Treffen auf Managementebene mit dem Zielunternehmen durch, um mehr zu erfahren. Wenn Sie die Ergebnisse zusammenfassen, haben Sie eine Longlist mit geeigneten Unternehmen, die Sie im nächsten Schritt weiter reduzieren.

Wie viele Tools gibt es nun, die mich bei dieser Aufgabe unterstützen?

In diesem Beispiel, das keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, gibt es 15 Tools oder Dienste, die genutzt werden können. Warum gibt es also so viele Tools für diese Aufgabe? Für mich ist der Hauptgrund, dass die Such- und Matching-Technologie schon lange auf dem Markt ist und vielen Unternehmen zur Verfügung steht.

Inwieweit wird die Aufgabe durch das jeweilige Tool automatisiert?

Jede Aufgabe hat eine Reihe von Aktivitäten, die bei der Ausführung der Aufgabe ausgeführt werden. Wir könnten jeder der Aktionen einen Automatisierungsgrad zuordnen, um zu sehen, wie viel Automatisierung vorhanden ist.

Die Aufgabe unseres Beispiels besteht aus folgenden Aktionen

• Auswahlkriterien und Markt definieren

• Quellen für potenzielle Ziele scannen

• Unternehmen überprüfen, die in die Longlist aufgenommen werden sollen

• Definieren der Longlist von Targets

Indem wir jeder Aktion einen Automatisierungsgrad zuordnen, der von jedem Tool bereitgestellt wird, können wir sehen, welche Möglichkeiten zur Automatisierung bestehen. Die Ergebnisse werde ich in einem der folgenden Beiträge vorstellen.

Werfen Sie einen Blick in mein aktuelles Buch "Digitalisierung von Mergers und Acquisitions", das weiter unten erwähnt ist. Sie finden viele meiner Ideen für eine weitgehend automatisierte, holistische Due Diligence in folgendem Buch:

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

10 Dealbreaker bei Carve Outs European M&A Community Summit

Ausgliederungen sind in der Geschäftswelt ein häufiges Phänomen. Sie finden statt, wenn ein Unternehmen beschließt, einen bestimmten Geschäftsbereich oder eine Tochtergesellschaft zu verkaufen oder auszugliedern. Carve Outs können zwar eine effektive Strategie zur Rationalisierung von Geschäftsabläufen und zur Erschließung von Werten sein, aber es gibt auch einige Stolpersteine, die den Prozess zum Scheitern bringen können und sowohl für den Käufer als auch für den Verkäufer potenzielle Fallstricke darstellen. In diesem Blog-Beitrag gehen wir auf 10 Schwachstellen bei der Ausgliederung von Unternehmensteilen ein, die vor der Durchführung einer solchen Transaktion sorgfältig geprüft werden sollten.

1. Mangelnde Klarheit bei der Definition der ausgegliederten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Ohne ein klares Verständnis dessen, was in der Ausgliederung enthalten ist, können die Verhandlungen schnell kompliziert und unübersichtlich werden.

2. Fehlende Berücksichtigung der Rechte an geistigem Eigentum. Geistiges Eigentum ist bei Ausgliederungen oft ein wertvoller Vermögenswert, und die Vernachlässigung von Eigentums- und Lizenzrechten kann zu späteren Streitigkeiten führen.

3. Unzureichende Due-Diligence-Prüfung. Eine gründliche Due-Diligence-Prüfung ist entscheidend für die Beurteilung der finanziellen, rechtlichen und operativen Aspekte der Ausgliederung. Das Versäumnis, eine umfassende Untersuchung durchzuführen, kann zu unvorhergesehenen Risiken und Verbindlichkeiten führen.

4. Kulturelle Unstimmigkeiten. Wenn eine ausgegliederte Einheit zu einem eigenständigen Unternehmen wird, ist eine kulturelle Übereinstimmung mit den neuen Eigentümern unerlässlich. Unstimmigkeiten in Bezug auf Werte, Managementstile oder die Unternehmenskultur können zu erheblichen Herausforderungen führen.

5. Mitarbeiterbindung und Motivation. Der Verlust wichtiger Mitarbeiter während einer Ausgliederung kann sich nachteilig auf den Erfolg des Übergangs auswirken. Eine rechtzeitige Kommunikation, geeignete Anreize und klare Strategien zur Mitarbeiterbindung müssen vorhanden sein.

6. Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen. Die Übergangszeit nach einer Ausgliederung ist entscheidend für die reibungslose Übertragung von Vermögenswerten, Betrieben und Dienstleistungen. Ohne eine klar definierte Vereinbarung über die Übergangsdienste kann es zu Störungen im Betrieb kommen.

7. Versteckte Kosten und finanzielle Verpflichtungen. Ausgliederungen können mit unvorhergesehenen Kosten verbunden sein, wie z.B. Trennungskosten, Gebühren für die Vertragskündigung und zusätzliche regulatorische Anforderungen. Ein gründliches Verständnis dieser versteckten Kosten ist für eine genaue Bewertung erforderlich.

8. Risiken bei der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Carve-Outs können Compliance-Anforderungen mit sich bringen, die für bestimmte Branchen oder Gerichtsbarkeiten gelten. Das Ignorieren oder Unterschätzen dieser Risiken kann zu rechtlichen Komplikationen oder Geldstrafen führen.

9. Verlust von Synergien und Skaleneffekten. Ausgliederungen führen häufig zum Verlust von Synergien und Skaleneffekten, die innerhalb der Muttergesellschaft bestanden. Dies kann sich auf die finanzielle Leistung und die Wettbewerbsfähigkeit des ausgegliederten Unternehmens auswirken.

10. Unzureichende Unterstützung nach der Transaktion. Nach Abschluss der Ausgliederung kann eine kontinuierliche Unterstützung durch die Muttergesellschaft oder andere Dritte erforderlich sein. Eine unzureichende Unterstützung nach der Transaktion kann den Erfolg und das Wachstum der ausgegliederten Einheit behindern.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Ausgliederungen komplexe Transaktionen sein können, die sorgfältige Überlegungen und Aufmerksamkeit für Details erfordern. Wenn Sie diese 10 "Dealbreaker" erkennen und berücksichtigen, können sowohl Käufer als auch Verkäufer den Ausgliederungsprozess effektiver gestalten und die Chancen für einen erfolgreichen Übergang erhöhen.

Skills of integration managers. to be discussed at European M&A Community Summit

The success of a merger integration program highly depends on the skills of integration managers and the integration team´s skills. So, what are these skills?

Skills of Integration Managers:
Managers that assign responsible for managing an integration project on a day-to-day basis require various personal skills, such as listening, communication, stakeholder management and people skills. However, in addition to these “soft skills” Integration Manager require also more “harder skills” such as project management, business know how and organizational know how. The entire skill-set that is required for successfully managing a post merger integration can typically be acquired only through first hand experience on-the-job.

Therefore a valid question in many cases is, if one single individual should manage an integration project alone. A team of people with complementary skills that is led by a senior executive might be a more appropriate solution for integration management in many cases. However, taking into consideration that corporate top performer are typically not sitting on the bench waiting to be assigned to any post merger integration project (but are rather already busy with other important tasks) staffing of Integration Management is a often marked by compromises.

Skills of integration team members:
Skills that are required on the level of integration teams might include among others leadership, operative know-howand team management. Different to Integration Management where only few peoplemight get involved (often located within one corporate center) 100 and more operationalmanagers across various geographic regions are easily tight up as team members in a post merger integration. This includes typically not only managers and staff from the buying company but also managers and staff from the target company.

Therefore PMI training with regard to team members is often more complex than with regard to Integration Management. Due to confidentiality aspects, time constraints and geographic spread in many cases pure digital courses that are accessible across multiple technical devices and teaching environments are the only way to train 100 and more operational manager from both the buyer and target being.

European M&A Community Summit

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Speed of merger integration

Due Diligence

Tackling problems as early as possible: frontloading

Tax Due Diligence

Strategy Due Diligence

Due Diligence - can it be automated?

Culture due diligence

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

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M&A Referenzmodell: Die Aufgabe Due-Diligence des geistigen Eigentums

Zu jeder Aufgabe werden Sach- und Formalziele angegeben. Zusätzlich werden eine Aufgabenbeschreibung sowie Datenobjekttypen angegeben, die für die Aufgabendurchführung benötigt werden.

Sachziele beschreiben das Ergebnis einer Aufgabe auf Typebene. Formalziele dienen der Auswahl eines Ergebnisses aus einer Menge von Ergebnissen.

 Die Aufgabe hat folgende Sachziel(e):

 rechtlicher Gegenstand:  analysiert

 Entwurf IP-Integrationsplan:  vorbereitet

Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

 Risiko:  minimiert

 Qualität:  maximiert

 Informations-Asymmetrie:  minimiert

Aufgabenbeschreibung:

In einer ganzheitlichen IP-Due-Diligence werden das Portfolio der Schutzrechte, die Beziehungen des Targets zu allen IP-Quellen und die verschiedenen Arten der aktuellen und zukünftigen Nutzung des geistigen Eigentums untersucht. Für alle bestehenden und zukünftigen Nutzungen aller Zielprodukte und Dienstleistungen sind zu ermitteln: alle geistigen Eigentumsrechte und -pflichten, subsidiäre Maßnahmen, damit verbundene Gebühren und Zahlungen, Compliance-Prozesse, potenzielle und bestehende Rechtsstreitigkeiten und Verstöße im Zusammenhang mit dem Target und seinen Produkten und Dienstleistungen.

All diese sind zu prüfen und zu bewerten, um sicherzustellen, dass das Target das Eigentum an dem zu verkaufenden geistigen Eigentum sowie Nutzungsrechte an geistigem Eigentum von Dritten hat und dass die bestehenden sowie künftigen Nutzungen des geistigen Eigentums mit den IP-Rechten des Targets übereinstimmen. In der Softwareindustrie liegt der Fokus in der Regel auf dem geistigen Eigentum und der technischen Due-Diligence der Softwareprodukte hinsichtlich z.B. der Architektur und der Qualitätsmerkmale der Softwareprodukte sowie der verwendeten Cloud-Dienstleister und Web-Services. Auch die im Produkt genutzten Open-Source-Komponenten und Third-Party-Produkte werden analysiert.

Fragenkatalog

Die Aufgabe wird mit folgenden Fragen durchgeführt:

 Hat der Software-Anbieter ausreichend Maßnahmen ergriffen, dass Arbeitsergebnisse von Mitarbeitern und Dienstleistern IP des Targets sind?

 Welche Patente, Marken, Urheberrechte, Titelschutz und Nebenmaßnahmen bestehen und wurden vom Software-Anbieter ergriffen

 Welche Klauseln über Schutzrechte bestehen in Kundenverträgen  und Kooperationsverträgen, um sicherzustellen, dass keine der Schutzrechte oder Geschäftsgeheimnisse des Target-Unternehmens "verloren gehen"?

 Welches geistige Eigentum Dritter (z.B. Open-Source-Software) wurde und wird vom Target genutzt und hat das Target die entsprechenden Nutzungsrechte?

 Ist für jede Lieferantenbeziehung sichergestellt, dass das Target über ausreichende Rechte zur Nutzung von Schutzrechten Dritter verfügt, die mit den vorhandenen und zukünftig vom Käufer beabsichtigten Nutzungsformen übereinstimmen.?

Die Aufgabe arbeitet auf folgenden Datenobjekttypen:

 Entwurf IP-Integrationsplan, Geistiges Eigentum, Marke, Marke, Behörde für Warenzeichen und Marken, rechtlicher Aspekt einer Marke oder eines Warenzeichens, IP-Lizenzvertrag, rechtlicher Aspekt eines IP-Lizensierungvertrages, Vertrag zur Lizensierung an den Partner, rechtlicher Aspekt des Lizenzvertrages an den Partner, rechtlicher Aspekt der Patent-Lizenz, fremdes Patent, Patent-Lizenz, IP-Assignments des Targets, Patent, Patentbehörde

Diese und ähnliche Inhalte werden beim European M&A Community Summit diskutiert.

Due Diligence: Stand der Automatisierbarkeit. European M&A Community Summit

Wie automatisierbar sind Aufgaben in der Due Diligence?

Jedes Unternehmen treibt die Digitalisierung der Unternehmensprozesse voran. Doch wie sieht es bei den Digitalisierungsmöglichkeiten im M&A-Prozess aus. Was ist der aktuelle Stand der Automatisierungsmöglichkeiten? Dieser Artikel soll einen kurzen Überblick anhand ausgewählter Aufgaben in der Due Diligence Phase geben.

Target-Due Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Einzelne Aktionen sind teilautomatisierbar. Die Vorgangssteuerung wird häufig mit Hilfe von Anwendungen für die Projektsteuerung durchgeführt. Dies können generische Tools wie MS Project oder auch auf das Management von M&A-Projekten spezialisierte Projektmanagement-Tools bzw. Datenraum-Anwendungssysteme sein.

Valuierungsrechnung des Targets ohne Synergien

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Für die Aktion "Valuierung berechnen" stehen automatisierte Tools zur Verfügung, allerdings müssen die Daten in der Regel manuell zusammengestellt und bereinigt werden.

Finanzielle Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. In der Regel werden finanzielle Daten aus vorhandenen ERP-Lösungen des Targets extrahiert und in Form von Dokumenten in Datenraum-Anwendungssystemen abgelegt. Auswertungen dieser Daten werden mit Hilfe von MS Excel oder mit spezialisierten Valuierungsrechnungs-Anwendungen durchgeführt.

Rechtliche Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Für einzelne Aktionen, wie z.B. für die automatische Analyse von Vertragsdokumenten sind vollautomatisierte Tools verfügbar. Andere Aktionen wie z.B. die Bewertung und Begutachtung von Verträgen dürfen nicht automatisiert werden.

Steuerliche Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Während Daten aus vorhandenen ERP-Lösungen extrahiert werden können, wird keine automatisierte Auswertung von steuerlichen Informationen vorgenommen.

Due-Diligence der Produktion

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Die Aktionensteuerung ist in der Regel nicht automatisiert. Einzelne Aktionen sind automatisierbar.

Human Resources Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar.  Die Analyse von vertraglichen Dokumenten, wie z.B. Arbeitsvertragsvorlagen ist automatisierbar.

IT Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Es gibt mehrere automatisierte Tools zum Scannen von Netzwerken und zur Inventarerstellung sowie Tools zum Scannen von Sicherheitsschwachstellen, welche heute oft manuell ausgeführte Aktionen vollständig automatisieren.

Due-Diligence des geistigen Eigentums

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Es gibt automatisierte Tools für einzelne Aktionen, wie z.B. zum Scannen von Verträgen, welche heute oft manuell ausgeführte Aktionen vollständig automatisieren.

Kulturelle Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Die Analyse des Sentiments von Mitarbeitern und ehemaligen Mitarbeitern auf sozialen Netzwerken und Bewertungsportalen ist automatisierbar. Die Aktion "Erhebung des Kulturstatus des Targets" ist automatisierbar.

Geschäftsmodell Due-Diligence

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Es gibt Tools zur teilautomatisierten Erstellung und Verwaltung von Geschäftsmodellen. Die Aktion "Prüfen des Geschäftsmodells" ist automatisierbar, wird aber in der Regel nicht automatisiert durchgeführt.

Due-Diligence der Strategie des Targets

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Allerdings gibt es nur wenige Aktionen, für die Tools zur Verfügung stehen. Da Strategien heute in der Regel nicht in Anwendungssystemen verwaltet und aktualisiert werden, ist eine automatisierte Analyse und Bewertung erschwert.

 Ich hoffe dieser kurze Überblick hat Ihnen geholfen, mehr Anregungen finden Sie in der unten angegebenen Literatur.

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

Plattform-Geschäftsmodelle - die Grundlagen

Plattform-Geschäftsmodelle - die Grundlagen

In einem Buch mit dem Titel Business Model Generation (2010) von Osterwalder und Pigneur geht es um Plattformen, zu deren Beispielen Apple, Visa, Google, eBay und Microsoft Windows gehören. Eines der erfolgreichsten Geschäftsmodelle dieser Ära ist das Plattform-Geschäftsmodell, das ein Ökosystem verwaltet und unterhält, um wirtschaftlichen Wert in Form von Transaktionsgebühren oder auf andere Weise zu erzielen. (Quellen: 11, 16, 17)

In der Regel schafft ein Plattform-Geschäftsmodell Werte, indem es den Austausch zwischen zwei oder mehreren voneinander abhängigen Gruppen erleichtert. Es macht sich ein Ökosystem von Nutzern wie Konsumenten, Produzenten, Verkäufern, Käufern, Fahrern, Gastgebern oder Gästen zunutze, um Transaktionen zwischen ihnen innerhalb eines großen Netzwerks zu erleichtern. (Quellen: 1, 4, 16)

Plattformtypen und Design

Obwohl es eine Reihe verschiedener Plattformtypen und viele verschiedene Klassifizierungen gibt, sind die beiden gängigsten Plattform-Geschäftsmodelle die so genannten Transaktionsplattformen und Innovations-Ökosystem-Plattformen. [Quellen: 8, 14] Transaktionsplattformen ermöglichen Transaktionen zwischen Teilnehmern, die sich in der Regel auf verschiedenen Seiten der Plattform befinden. Innovations-Ökosystem-Plattformen bieten ein Umfeld, in dem die Teilnehmer über das Angebot der Plattform hinaus innovieren können. Ein typisches Beispiel aus der Technologiebranche ist die Schaffung einer Reihe von APIs, die von einer Plattform bereitgestellt werden, um darauf aufbauend Lösungen zu entwickeln. Innovations-Ökosystem-Plattformen mit großen Ökosystemen sind Infrastructure-as-a-Service-Anbieter wie Amazon, Google oder Alibaba.

Bei Transaktionsplattformen liegt der Schwerpunkt nicht auf der Generierung von Einnahmen auf Transaktionsbasis aus der Produktion und dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen, sondern das Geschäftsmodell der Plattform ermöglicht wertvolle Verbindungen zwischen den Nutzern. Die Suche nach den richtigen Kerntransaktionen, die zwischen den Nutzern der Plattform ermöglicht werden sollen, ist ein wichtiger Teil des Plattformdesigns, da das Plattformgeschäft darauf angewiesen ist, dass seine Nutzer diese Transaktionen wiederholen, um einen Wertaustausch zu generieren. (Quellen: 1, 5, 14)

Bei der Gestaltung von Plattformen für Innovationsökosysteme geht es vor allem darum, den Teilnehmern eine niedrigschwellige, leicht zu bedienende Umgebung zu bieten, damit sich schnell ein großes Ökosystem von Innovatoren bilden kann. Es müssen aber auch faire Regeln für die Innovatoren aufgestellt werden, um den von ihnen geschaffenen Wert zu erfassen.

Ein Plattform-Ökosystem wird demnach durch die Beschreibung des stattfindenden Wertaustauschs, der Regeln für die Geschäftspraktiken der Plattform und der den Nutzern zur Verfügung stehenden Werkzeuge gestaltet. Das Aufkommen vernetzter Technologien und Ökosysteme ermöglicht es Plattformen, auf eine Weise zu skalieren, wie es traditionelle Unternehmen nicht können. [Quellen: 1, 15]

Plattformen und traditionelle Unternehmen

Wir bezeichnen traditionelle Unternehmen, die keine Plattformen sind, als lineare Unternehmen, weil ihre Tätigkeit als eine typische lineare Lieferkette entlang einer Pipeline von Unternehmen beschrieben werden kann. Plattformunternehmen wandeln das Pipeline-Geschäftsmodell, bei dem die Wertschöpfung einseitig ist und Engpässen in der Lieferkette unterliegt, in ein Plattform-Geschäftsmodell um, bei dem die Wertschöpfung in der Regel mindestens zweiseitig und kontinuierlich ist. [Quellen: 1, 8,11]

Plattformen, die zu einem Teil unseres täglichen Lebens geworden sind, haben ihr Geschäft auf leistungsstarken Plattformtechnologien aufgebaut, die sich mit unseren Werten befassen und eine Verbindung zu ihnen herstellen. Die Unternehmen werden sich irgendwann an dieses neue Modell anpassen müssen, da sie sonst Gefahr laufen, von Plattformen unterbrochen zu werden. (Quellen: 0, 2, 14)

Lineare Unternehmen holen nicht nur auf, sondern schlagen auch zurück und überspringen bekannte Plattformen wie Amazon, Facebook und Google und investieren in die Entwicklung von KI, künstlicher Intelligenz und Blockchain-Technologien, um ihnen bei der Schaffung von Plattform-2.0-Modellen zu helfen. [Quellen: 9, 12, 13]

Quellen:

[0]: https://blog.hypeinnovation.com/platform-models-are-the-new-order-of-business-need

[1]: https://www.applicoinc.com/blog/what-is-a-platform-business-model/

[2]: https://www.wired.com/insights/2013/10/why-business-models-fail-pipes-vs-platforms/

[3]: https://bernardmarr.com/the-9-most-successful-business-models-of-today/

[4]: https://www.publicissapient.com/insights/platforms-are-powerful-business-models

[5]: https://blog.hubspot.com/marketing/platform

[6]: https://bstrategyhub.com/50-types-of-business-models-the-best-examples-of-companies-using-it/

[7]: https://www.weforum.org/agenda/2019/12/benefits-of-platform-business-model/

[8]: https://www.cio.com/article/3134028/platform-business-models-a-primer.html

[9]: https://www2.deloitte.com/ch/en/pages/innovation/articles/platform-business-model-explained.html

[10]: https://hbr.org/2019/05/a-study-of-more-than-250-platforms-reveals-why-most-fail

[11]: https://medium.com/euro-freelancers/platform-economy-the-4-key-business-models-1fc0eda7241e

[12]: https://innovator.news/the-platform-economy-3c09439b56

[13]: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630118306368

[14]: https://www.linkedin.com/pulse/platform-business-models-explained-robert-farrell

[15]: https://platformbusinessmodel.com/platform-business-model-meaning/

[16]: https://fourweekmba.com/platform-business-models/

[17]: https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2016/06/22/how-to-succeed-with-a-platform-business-model/

Zukunftsvision für Mergers und Acquisitions. Beim European M&A Community Summit

Die Zukunft von M&A

Unter der Annahme eines höchstmöglichen Grades an Automatisierung und Integration der Werkzeuge kann von Folgendem ausgegangen werden: Routinetätigkeiten werden weitgehend voll automatisiert, Entscheidungsaufgaben werden teilweise automatisiert, Verhandlungen werden durch digitale Assistenten unterstützt.

Auswirkungen der Automatisierung

Betrachten wir exemplarisch die Auswirkungen dieses Szenarios auf den Ansatz bei der Due Diligence. Routineaufgaben wie die Überprüfung im Datenraum und das Lesen einer großen Anzahl von Dokumenten werden durch den Einsatz natürlichsprachlicher Datenverarbeitung und forensischer Werkzeuge eliminiert. Fehlende Informationen werden auf der Grundlage von Konsistenzprüfungen der Datenrauminhalte automatisch angefordert. Der Zeit- und Arbeitsaufwand dafür wird drastisch reduziert. Probleme, die heute nur nach einer zeitaufwendigen, manuellen Überprüfung der Datenräume erkannt werden können, werden automatisch ermittelt und angezeigt, sobald der Datenraum verfügbar ist. Mit anderen Worten, diese Probleme werden bereits am ersten Tag und nicht erst Wochen später verfügbar sein. Verbleibende Fragen zum Inhalt des Datenraums werden mit Hilfe von Chat-Bots beantwortet. Die Inhalte von Due-Diligence-Gesprächen zwischen Käufer und Zielfirmen werden ebenfalls automatisch protokolliert und von digitalen Assistenten mit dem Inhalt des Datenraums abgeglichen, und die in dem Gespräch erhaltenen Informationen sowie E-Mails und andere Informationen werden automatisch der Due-Diligence-Wissensdatenbank hinzugefügt.

Vorteile der Merger Automation

Es kann viele andere Auswirkungen der Automatisierung geben, die hier nicht aufgeführt sind. Dieses Zukunftsszenario hätte die folgenden Vorteile: Die Qualität der Due-Diligence-Ergebnisse wird sich erhöhen, da die Due-Diligence-Informationen vollständig erfasst werden und nicht von Personalressourcen abhängen. Die zu Beginn der Due-Diligence-Phase aufgrund der Automatisierung vorhandenen Risiken und Probleme können früher und gründlicher analysiert und entschärft werden. Dieses kurze Beispiel hat uns einen ersten Einblick in die zu erwartenden, weitreichenden Auswirkungen der Automatisierung des Due-Diligence-Prozesses gegeben. Ob und wie schnell wir in dieser Zukunft ankommen werden, liegt an uns allen. Der menschliche Faktor wird nach wie vor entscheidend sein, aber in anderer Form. Lassen Sie uns optimistisch voranschreiten.

Die Zukunft des M&A - Interview

Ich habe darüber in einem Interview mit Kison Patel gesprochen, das Sie unten einsehen können.

Und sie finden viele meiner Ideen für eine weitgehend automatisierte, holistische Due Diligence in folgendem Buch:

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052

Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess

Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess

Wie kann man das Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess erfassen? Welche Informationen benötigt man dazu? Diese Fragen sollen hier beantwortet werden.

Automatisierung und Automatisierbarkeit von Aufgaben

Entscheidungen über die Digitalisierung von Prozessen hängen von den zur Verfügung stehenden Umsetzungsmöglichkeiten ab. Ziel ist die weitgehende, sinnvolle Automatisierung betrieblicher Aufgaben.

Automatisierung von Aufgaben

Um einen Geschäftsprozess vollständig zu automatisieren, müssen sowohl die Aufgaben als auch die Kopplung von Aufgaben vollständig automatisiert sein. Neben der vollständigen Automatisierung existieren noch weitere Automatisierungsgrade. Die Automatisierungsgrade von Aufgaben lassen sich aus Außensicht der Aufgaben anhand der Zuordnung von Kombinationen von Aufgabenträgertypen zu Aufgaben unterscheiden [vgl. FeSi93, 178 f.].

Als Aufgabenträgertypen stehen personelle Aufgabenträger (Menschen) und maschinelle Aufgabenträger (Rechner, Roboter, Software) zur Verfügung. Sind einer Aufgabe nur personelle Aufgabenträger zugeordnet, ist sie nicht automatisiert.

Wenn einer Aufgabe personelle und maschinelle Aufgabenträger zugeordnet werden, heißt sie teilautomatisiert. Eine Aufgabe heißt vollautomatisiert (automatisiert), wenn ihr ausschließlich maschinelle Aufgabenträger zugeordnet werden.

Abbildung: Automatisierungsgrade von Aufgaben, Quelle: FeSi93

Für die Digitalisierung sind automatisierte und teilautomatisierte Aufgaben sowie die zugehörigen Anwendungssysteme relevant. Sie werden in diesem Buch unter dem Begriff (teil-) automatisierte Aufgaben zusammengefasst.

Bevor eine Aufgabe automatisiert werden kann, ist die Automatisierbarkeit von Aufgaben zu klären. Nur eine automatisierbare Aufgabe kann auch automatisiert werden.

Automatisierbarkeit von Aufgaben

Ein Lösungsverfahren beschreibt die Durchführung einer Aufgabe aus Innensicht. Es besteht aus einer Menge von Aktionen, die miteinander verknüpft sind und von einer Aktionensteuerung gesteuert werden.

Abbildung: Aktionen und Aktionensteuerung, Quelle: FeSi93

Ob eine Aufgabe automatisierbar ist, hängt von Eigenschaften des Lösungsverfahrens einer Aufgabe ab. Genauer: die Automatisierbarkeit lässt sich durch die Automatisierbarkeit aller Aktionen des Lösungsverfahrens sowie der Aktionensteuerung beschreiben.

Falls das Lösungsverfahren funktional beschreibbar ist, ist die Aufgabe vollautomatisierbar. Auf dem aktuellen Stand der Technik lassen sich auch Aufgaben automatisieren, die nicht funktional beschreibbar sind (sog. Entscheidungsaufgaben).

Mit der zunehmenden Verfügbarkeit von machine learning nimmt die Automatisierbarkeit von Entscheidungsaufgaben zu. Viele Entscheidungsaufgaben, die in der Vergangenheit ausschließlich von personellen Aufgabenträgern durchgeführt werden konnten, sind heute vollautomatisierbar. Ein Beispiel ist eine automatisierte Analyse von Vertragstexten auf bestimmte Merkmale. Auch die Aktionensteuerung lässt sich heute zumindest teilautomatisieren. Workflow-Systeme, Projektsteuerungssoftware oder auch Datenräume mit Aktionensteuerung stehen für die Prozess- und Aktionensteuerung zur Verfügung.

Digitalisierungspotenzial im M&A Prozess

Ein Digitalisierungspotenzial für eine Aufgabe besteht dann, wenn der Automatisierungsgrad des Lösungsverfahrens geringer als die Automatisierbarkeit des Lösungsverfahrens ist. Gleiches gilt für die Aufgabenkopplung.

Das Digitalisierungspotenzial für den M&A Prozess ist die Summe der Digitalisierungspotenziale aller Aufgaben und Aufgabenkopplungen.

Anforderung an das Referenzmodell bzgl. Aufgaben

Das Referenzmodell soll die Aufgaben, deren Automatisierbarkeit beschreiben und exemplarisch auch Automatisierungsmöglichkeiten in Form von Software (Tools) zeigen. Damit können Firmen das Digitalisierungspotenzial im M&A-Prozess ermitteln.

Mehr spannende Inhalte finden Sie hier:

Definition der Aufgabe Steuer-Due-Diligence

Die Aufgabe steuerliche Due-Diligence

Mit Aufgaben werden Ziele verfolgt. Sachziele definieren das Ergebnis der Aufgabe während Formalziele eine Auswahl möglicher unterschiedlicher Aufgabenergebnisse erlauben.

  Die Aufgabe hat folgende Sachziel(e):

• Steuerliche Aspekte des Targets:  analysiert

• Entwurf Steuer-Integrationsplan:  vorbereitet

• Steuereffekt des Finanzierungskonzeptes:  analysiert

• Steuerklausel im Akquisitionsvertrag:  vorbereitet

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• Risiko:  minimiert

• Qualität:  maximiert

• Informations-Asymmetrie:  minimiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Obwohl Daten aus vorhandenen ERP-Lösungen extrahiert werden könnten, werden Dokumente in den Datenraum gestellt und es wird keine automatisierte Auswertung von steuerlichen Informationen vorgenommen.

 Aufgabenbeschreibung

 Im Rahmen der Steuer-Due-Diligence überprüfen wir Hypothesen über alle steuerrelevanten Vorgänge aller Firmen des Targets in allen Ländern. Diese Prüfung wird in der Regel von externen Anwälten und Wirtschaftsprüfern durchgeführt. Neben der Prüfung steuerlicher Aspekte, wie z.B. der Körperschaftsteuer und Gewerbesteuer, werden auch Steuerrisiken betrachtet. Das Ergebnis der Steuerprüfung wird verwendet um die Steuerklausel im Akquisitionsvertrag zu gestalten. Weiterhin wird die Akquisitionsfinanzierung auf ihre steuerlichen Effekte hin analysiert und gestaltet. Jegliche zu planenden Aktionen bzgl. steuerlichen Aspekten werden im Entwurf des Steuer-Integrationsplans festgehalten.

 Die Aufgabe arbeitet u.a. auf folgenden Datenobjekttypen:

 Ergebnisse der Steuer-Due-Diligence des Targets, Entwurf Steuer-Integrationsplan, Target-Firma, Steuerliche Aspekte des Targets, rechtlicher Aspekt der Target-Steuern, Steuerliche Aspekte, Steuerliche Aspekte des Targets, Steuerrisiko des Targets, Steuerklausel im Akquisitionsvertrag, Besteuerung des Akquisitionsvorhabens, Steuereffekt des Finanzierungskonzeptes, Steuerlicher Aspekt des Target-IT-Service Vertrages, Steuerlicher Aspekt des Anwendungsvertrages des Targets, Steuerlicher Aspekt des Target-Hardware-Vertrages, Steuerlicher Aspekt des Auflösungsvertrages des Targets, Steuerlicher Aspekt des Arbeitsvertrages externer Mitarbeiter des Targets, Steuerlicher Aspekt einer Target-Patent-Lizenz.

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Definition der Aufgabe Due-Diligence der Kultur

Die Aufgabe Kulturelle Due-Diligence

Mit Aufgaben werden Ziele verfolgt. Sachziele definieren das Ergebnis der Aufgabe während Formalziele eine Auswahl möglicher unterschiedlicher Aufgabenergebnisse erlauben.

 Die Aufgabe hat folgende Sachziel(e):

• Target-Kultur:  analysiert

• Entwurf des Kultur-Integrationsplans:  angelegt

 Die Aufgabe hat folgende Formalziele:

• Integrationserfolg:  maximiert

 Automatisierbarkeit

Diese Aufgabe ist teil-automatisierbar. Die Analyse des Sentiments von Mitarbeitern und ehemaligen Mitarbeitern auf sozialen Netzwerken und Bewertungsportalen ist automatisierbar. Die Aktion "Erhebung des Kulturstatus des Targets" ist automatisierbar.

 Aufgabenbeschreibung

 Kulturelle Due-Diligence findet auf der Ressourcenebene statt und betrachtet die Unternehmenskultur der beteiligten Firmen. Die kulturelle Due-Diligence ist oft in der Human Resources Due-Diligence enthalten. Es werden Ziele, Normen, Wertvorstellungen von Mitarbeitern betrachtet, aber auch Kommunikationsstile, Art und Weise der Zusammenarbeit sowie die Art und Weise wie Entscheidungen getroffen werden. Die Ergebnisse werden dann den entsprechenden Kulturelementen des Käufer-Unternehmens gegenübergestellt und Kulturunterschiede sowie Chancen und Risiken dokumentiert. Die Kulturunterschiede können als Aufgaben in den Entwurf des Kultur-Integrationsplans übernommen werden.

  Die Aufgabe arbeitet auf folgenden Datenobjekttypen:

 Target-Kultur, Entwurf des Kultur-Integrationsplans, Verhalten der Target-Angestellten, Annahmen von Target-Angestellten, Normen des Target-Mitarbeiters, Werte des Target-Mitarbeiters, Werte des Target-Unternehmens, Normen des Target-Unternehmens, Einfluss der Normen des Target-Mitarbeiters auf sein Verhalten, Einfluss der Werte des Target-Mitarbeiters auf sein Verhalten, Einfluss der Werte des Target-Unternehmens auf sein Verhalten, Einfluss der Normen des Target-Unternehmens auf sein Verhalten, Normen des Käufer-Unternehmens, Einfluss der Normen des Käufer-Unternehmens auf sein Verhalten, Werte des Käufer-Unternehmens, Einfluss der Werte des Käufer-Unternehmens auf sein Verhalten, Annahmen von Käufer-Angestellten, Werte des Käufer-Mitarbeiters, Einfluss der Werte des Käufer-Mitarbeiters auf sein Verhalten, Normen des Käufer-Mitarbeiters, Einfluss der Normen des Käufer-Mitarbeiters auf sein Verhalten, Verhalten der Käufer-Angestellten, Kulturunterschied, Kultursynergie, Kulturrisiko, Aufgabe des Integrationsplanentwurfs für Kultur.

 Fragen zur Durchführung der Aufgabe

Die Aufgabe wird u.a. mit folgenden Fragen durchgeführt:

• Welches gemeinsame Ziel wird von Mitarbeitern des Targets verfolgt?

• Welche Wertvorstellungen gibt es beim Target?

• Welche Rituale gibt es beim Target?

• Welche Traditionen gibt es beim Target?

• Welche Normen und Annahmen gibt es?

• Wie ist die Mitarbeiterzufriedenheit?

• Was ist den Mitarbeitern des Targets wichtig?

• Was ist den Managern des Targets wichtig?

• Wie ist der Kommunikationsstil beim Target-Unternehmen?

• Ist der Umgangston beim Target freundlich?

• Wie unterscheidet sich die Kultur des Targets von der Kultur des Käufer-Unternehmens ?

• Welche Kulturunterschiede sind kritisch (Gefahr des culture clash)?

Automation of Mergers and Acquisitions: Due Diligence Tasks and Automation Karl Michael Popp Books on demand M&A Media Services Digitization M&A 978-3750462052